Introduction #
Réf. ITSM_M205-V010-001
Un service apporte de la valeur à un client dès lors qu’il considère que le service répond à ses attentes malgré le prix à payer pour l’avoir.
Une manière simple d’évaluer l’apport de valeur est d’estimer le prix que le client est prêt à payer pour utiliser le service.
Ce prix client est différent du coût de fourniture du service qui est un élément intrinsèque au service.
Un service ne sera rentable pour le fournisseur de services qu’à partir du moment où le prix payé par le client est supérieur ou égal à son coût. Ce critère est finalement le seul valable lorsque le fournisseur travaille avec des clients externes.
D’autre part, le prix qu’est prêt à payer un client varie d’un client à un autre en fonction de l’apport de valeur qu’il en attend. Ce prix est déterminé par le client et non par le fournisseur. Le fournisseur peut proposer un prix supérieur au marché mais, dans ce cas, aucun client ne l’achètera et le service proposé au catalogue n’aura aucun intérêt.
Enfin, cette valeur n’apparaît réellement que lorsque le service est utilisé par le client et produit un effet sur l’obtention des résultats clients.
Par exemple, un service utilisé fréquemment par un client aura une plus grande valeur pour lui qu’un service qu’il utilise une fois par an.
Réf. ITSM_M205-V010-002
La valeur d’un service est définie par chaque client utilisant ou envisageant d’utiliser le service.
Elle est un mélange abordable de caractéristiques (fonctionnalités, risques gérés, performance, qualité de service, etc.) et chaque client choisira la combinaison optimale en fonction du prix qu’il est prêt à payer.
Lorsqu’un service facilite l’obtention des résultats clients, il ne s’agit pas uniquement d’une économie financière. D’autres critères subjectifs peuvent intervenir dans la réflexion comme, par exemple, la réputation de l’organisation, le respect de la règlementation, l’image de marque de l’organisation auprès de ses clients, etc.
De plus, ces aspects et ses critères vont aussi évoluer au fil du temps en fonction de changement dans les objectifs des clients, ce qu’il faut intégrer dans la réflexion du fournisseur de services.
Réf. ITSM_M205-V010-003
Evaluer la valeur économique d’un service #
La valeur économique d’un service peut parfois être explicitée de manière évidente en termes financiers. Dans certains cas cependant, il est difficile de quantifier la valeur même s’il reste facile de la qualifier.
La valeur n’est pas seulement définie strictement en terme de résultats d’affaires des clients : elle dépend aussi fortement de la perception de ces mêmes clients.
Cette perception des clients est influencée par :
les caractéristiques du service qui donnent des indications de base pour la valeur,
les expériences passées ou présentes avec des services de caractéristiques similaires et
les talents connus des concurrents et pairs sur le domaine
Elle est aussi influencée par l’opinion personnelle du client ou le positionnement affiché de l’entreprise sur le marché comme par exemple : être une entreprise innovante, être leader sur le marché ou encore être une entreprise qui prend des risques.
La valeur d’un service prend beaucoup de formes différentes et les clients ont des préférences influencées par leur perception.
La définition et la différentiation de la valeur sont ressenties en termes subjectifs par les clients.
Plus cette valeur est intangible, plus la définition et la différentiation sont importantes.
Les clients ne sont pas enclins à acheter lorsque le lien de cause à effet entre l’utilisation d’un service et l’obtention de résultats est ambigü.
Il incombe donc au fournisseur de services d’apporter la preuve de sa valeur, d’influer sur la perception des clients et de prendre en compte leurs préférences.
Réf. ITSM_M205-V010-004
Valeur tangible forte #
L’apport de valeur principal du service est apportée par l’obtention franche de résultats d’affaires.
Par exemple, un service informatisant la gestion financière d’un client est basée sur un apport de valeur objectif. La partie subjective (perceptions et préférences du client) ont alors très peu d’importance.
Valeur intangible forte #
Ceci se produit par exemple sur un marché fortement concurrentiel. Les fonctionnalités proposées et les résultats d’affaires en découlant sont les mêmes pour tous les fournisseurs sur le marché.
Pour se distinguer, un fournisseur de service va alors jouer sur d’autres critères, plus subjectifs, comme l’ergonomie, la personnalisation des interfaces, etc. Elle pourra aussi essayer de se démarquer en ayant une image forte sur le marché, etc.
Il est à noter que des éléments considérés jusqu’alors comme périphériques comme la personnalisation des interfaces utilisateurs (donc jouaient plûtot sur la perception du client) basculent petit à petit dans la partie tangible des résultats d’affaires.
Réf. ITSM_M205-V010-005
Les composantes de la valeur d’un service #
La perception de la valeur est influencée par les attentes. Les clients ont en tête une valeur de référence sur laquelle ils basent leur perception de la valeur ajoutée apportée par un service. Cette valeur de référence peut être vaguement définie ou basée sur des faits mesurables.
Ce qui est important pour le fournisseur est de comprendre et de donner un sens sur ce qu’est cette valeur de référence. Cela peut être obtenu par le biais de discussions approfondies avec le client, d’une expérience passée avec le même ou un client similaire ou par le biais de recherches et d’analyses disponibles sur le marché.
La valeur économique d’un service est la somme de cette valeur de référence et la différence nette en valeur entre ce qu’apporte et ce que coûte l’utilisation du service aux yeux du client.
L’apport positif provient de l’utilité et de la garantie du service. L’apport négatif provient de pertes subies par le client en raison de l’utilisation du service et consécutifs à une mauvaise qualité ou des coûts cachés du service.
Comme évoqué plus haut, la valeur se définit strictement dans le contexte des résultats d’affaires.
S’intéresser aux résultats d’affaires avant tout autre élément est un changement radical de perspective pour beaucoup de fournisseurs de services. Elle représente le premier pas entre l’utilisation efficiente des ressources et l’obtention effective de résultats.
Les clients n’achétent pas les services : ils achètent la satisfaction de besoins spécifiques. Cette différence explique la fréquente incompréhension entre les organisations informatiques et les organisations qu’elles servent.
Ce que les clients voient comme valeur est souvent différent de ce que l’organisation informatique croit fournir. La prise de conscience de ce phénomène est la première marche vers la création de valeur.
L’état d’esprit marketing #
Quels sont les résultats qui importent ? Comment sont-ils identifiés et classés en termes de perception et de préférence client ? L’efficacité des réponses à de telles questions nécessite un état d’esprit marketing qui est assez différent de l’état d’esprit d’ingénierie ou de production. Plutôt que de voir de l’intérieur la production des services, il est nécessaire d’avoir un regard extérieur. Ce dernier est, en fait, le point de vue des clients.
Un état d’esprit marketing commence avec de simples questions :
quel est notre business, l’activité de l’entreprise ou de l’organisation ?
qui sont nos clients ?
qu’apporte la valeur au client ?
qui dépend de nos services ?
comment utilise-t-on nos services ?
La valeur peut être créée à plusieurs niveaux. Ce qui importe c’est l’apport net. Par exemple, les fournisseurs de services se différencient des fournisseurs de matériels simplement en proposant de la valeur ajoutée même s’ils proposent à la base les mêmes équipements que les fournisseurs de matériels. La différenciation peut venir de la fourniture de services de communication plutôt que de routeurs et de panneaux de distribution. Une autre différenciation plus poussée peut venir de la fourniture de services collaboratifs plutôt que simplement de services de messagerie texte et voix.
Le focus porte sur les caractéristiques de la réalisation des résultats. Avec un état d’esprit marketing, il est possible de comprendre les composantes de valeur d’un point de vue client. La valeur possède deux composantes qui sont l’utilité (aptitude à répondre au propos) et la garantie (aptitude à répondre à l’utilisation).
L’aptitude à répondre au propos provient des caractéristiques du service ayant un aspect positif sur la performance des activités, des objets et tâches associées des clients en regard des résultats obtenus. L’éradication ou la diminution de contraintes sur la performance sont aussi perçus comme positifs.
L’aptitude à répondre à l’utilisation provient de l’effet positif obtenu lorsque le service est disponible quand il faut, autant en capacité ou magnitude suffisante qu’en fiabilité en termes de continuité et de sécurité.
Il est utile de séparer la logique de l’utilité de celle de la garantie dans la conception, le développement et l’amélioration.
Se baser sur un état d’esprit marketing offre la possibilité d’aller très loin dans les défis et les opportunités relatifs aux affaires des clients. Cette approche est nécessaire pour une stratégie réussie.
Par conséquent, il est essentiel, en premier lieu et avant tout, de comprendre l’effet positif que les clients perçoivent d’un service sur leurs résultats d’affaires. Pour les clients, l’effet positif est l’utilité du service. L’assurance d’obtenir un effet positif est, quant à elle, la garantie du service.
Réf. ITSM_M205-V010-006
L’apport de valeur est constitué des deux composantes utilité et garantie. L’utilité permet d’augmenter la moyenne des performances du client. La garantie permet de minimiser l’impact négatif d’une mauvaise qualité de service sur les performances du client :
Un simple graphique n’est cependant pas suffisant pour convaincre les clients. Ils doivent être assurés de l’implication dans cette vision des différents groupes engagés dans le cycle de vie des services.
Les clients peuvent aussi s’attendre à avoir la preuve que les politiques, procédures et guides sont en place pour débusquer tous les coûts et risques associés à la fourniture et au support du service.
En l’absence de l’institutionnalisation d’une telle pratique, la proposition d’un service peut facilement se transformer en parcours du combattant lors de l’élaboration des termes du contrat ou de l’accord décrivant le service.
Réf. ITSM_M205-V010-007
Communiquer sur l’utilité #
1. En termes de résultats supportés #
Prenons l’exemple d’une banque qui fait du profit en prêtant de l’argent à des clients solvables payant en retour des frais et des intérêts sur les prêts. Elle désire placer le plus possible de prêts sur une période de temps donnée à des clients solvables (ceci est le résultat attendu). Pour cela, elle a un processus de crédit comprenant l’activité de détermination du taux du prêt qui sera accordé aux demandeurs.
Elle se base sur un service de consultation de la solvabilité des personnes accessible par téléphone et internet.
Le fournisseur de ce service s’engage à délivrer une information exacte, compréhensible et à jour sur le demandeur d’un prêt, tout cela en moins d’une minute. Le processus de prêt va utiliser cette information, le gestionnaire de prêts sera l’utilisateur. L’utilité d’un service de consultation sur la solvabilité des personnes réside dans le haut niveau de qualité de l’information fournie au processus de prêt (qui est un actif client) permettant de déterminer la solvabilité exacte de l’emprunteur de manière à accorder la demande de prêt dans un délai raisonnable après avoir évalué tous les risques liés au demandeur.
En réduisant le temps nécessaire à l’obtention d’une information de haute qualité, la banque est capable d’avoir un actif très performant avec ce processus de prêt.
2. En termes de responsabilité des coûts et de réduction des risques #
La valeur d’un service de consultation de la solvabilité des personnes provient aussi du fait que la division des prêts évite la gestion de certains coûts et risques en exploitant et en maintenant en interne un système de gestion de données de solvabilité. Par exemple, les coûts pour maintenir les aptitudes et les ressources nécessaires à l’exploitation d’un tel système de gestion seraient entièrement supportés par la division des prêts. Le coût unitaire ramené à une interrogation du système deviendrait prohibitif dans le cadre strict du processus de prêt et devrait alors être intégré au coût des crédits accordés ou être absorbés ailleurs dans l’organisation bancaire. En se prévalant de ces considérations, acheter ce service à l’extérieur s’avère être une bonne décision pour la banque. Cela accroît les gains et réduit les pertes.
Une stratégie alternative serait que la division des prêts arrive à convaincre les autres divisions de la même banque, un groupe de services financiers ou d’autres entreprises d’utiliser son système de gestion de données de solvabilité. Ceci peut apparaître comme une option viable dans laquelle la division des prêts offrirait alors un service d’interrogation de données de solvabilité aux autres prêteurs au travers de son service de base utilisé dans son processus de prêt. Ceci serait un choix stratégique qui doit être fait par les responsables de la division des prêts et de la direction de la banque. Les risques d’un tel choix incluent que la division des prêts s’écarterait de son coeur de métier, qu’elle pourrait être incapable de convaincre les autres de sa compétence et qu’elle n’atteindrait pas un nombre suffisant d’entités intéressées pour rendre le service économiquement viable.
En utilisant un service d’interrogation de solvabilité plutôt que d’exploiter un système de gestion de données de solvabilité, la division des prêts a délibérément évité des risques et des coûts spécifiques. En effet, elle se libère alors de certaines contraintes d’affaires. Des ensembles de contraintes sont souvent externalisées pourvu que la performance globale des affaires réalisées n’en soit pas diminuée. De tels compromis sont décidés par les directions des organisations métiers car ils sont les mieux placés pour prendre de telles décisions. La direction des fournisseurs de services deviennent des partenaires d’affaires lorsqu’ils sont capables de prendre leur part dans la gestion des contraintes sur les stratégies commerciales de ses clients.
D’un point de vue des affaires dans l’exemple précédent, le fournisseur de services supporte les stratégies d’affaires de ses clients en leur enlevant ou allégeant certains types de contraintes sur les stratégies et modèles d’affaires. Ces contraintes sont de nature à imposer des coûts et des risques spécifiques aux clients que ces derniers souhaitent éviter comme, par exemple :
maintien des actifs ne faisant pas partie du coeur de métier ou sous-utilisés : les clients aimeraient éviter de posséder ou de contrôler des actifs qui détournent du coeur de métier les ressources financières utilisées et ceux qui sont utilisés rarement ou sporadiquement. Dans de tels cas, le retour sur actifs est typiquement bas ou incertain, rendant l’investissement risqué.
opportunités de coûts apparaissant sur des actifs à capacité limitée ou surchargés : les actifs qui sont en surcharge ou à la limite sont incapables de répondre à une demande supplémentaire ou de s’accommoder d’une montée en charge imprévue. Une capacité insuffisante veut aussi dire que de nouvelles opportunités ne peuvent pas être traitées avec une probabilité importante de succès.
Communiquer sur la garantie #
La garantie assure que l’utilité du service est présente comme prévue avec une capacité, une continuité et une sécurité suffisantes.
Les clients ne peuvent pas concrétiser la valeur apportée par un service qui correspond au propos mais qui ne correspond pas à son utilisation.
Les garanties font généralement partie de la proposition de valeur qui influence les clients dans leur achat. Pour les clients, obtenir les bénéfices prévus de l’utilisation de biens manufacturés est nécessaire mais pas suffisant. Les défauts et les malfonctions rend un produit inutilisable ou diminue sa capacité fonctionnelle. Les garanties assurent que les produits conservent leur aspect et leur fonction pour une période de temps donné sous certaines conditions spécifiées d’utilisation et d’entretien. Les garanties ne couvrent pas les situations en dehors de ces conditions. L’usure normale n’est pas couverte non plus. Plus important, les clients sont les propriétaires et les opérateurs des biens achetés.
Dans le cas de services, les clients ne sont ni les propriétaires ni les opérateurs des actifs de service qui fournissent l’utilité du service. Cette responsabilité est du ressort du fournisseur de services au travers de la maintenance et des améliorations. Les clients utilisent simplement le service. Il n’y a ni usure, ni mauvaise utilisation, ni négligence et dommage sur les actifs du service limitant ou rendant caduque la validité de la garantie.
Les fournisseurs de services communiquent sur la valeur de la garantie en termes de niveaux de certitude. Leur talent à gérer les actifs du service inspire confiance aux clients sur l’obtention des résultats d’affaires. La garantie est exprimée en termes de disponibilité, de capacité, de continuité et de sécurité de l’utilisation des services.
1. La disponibilité #
La disponibilité est l’aspect le plus élémentaire pour assurer l’apport de valeur aux clients. Il assure au client que les services seront accessibles pour utilisation dans des conditions et des termes convenus. La disponibilité d’un service est l’attribut le plus directement perceptible d’un point de vue client. Un service est disponible seulement si les utilisateurs peuvent y accéder comme prévu. La perception et les préférences varient d’un client à l’autre et d’un contexte d’affaires à un autre. Le client a la responsabilité de gérer les attentes et les besoins de ses utilisateurs. Sous des conditions spécifiées, comme les périmètres, les périodes d’ouverture ou les canaux de distribution, les services sont supposés être disponibles pour les utilisateurs que le client a autorisé.
La disponibilité d’un service est plus subtile qu’une simple évaluation binaire disponible/non disponible. La tolérance du client sur la dégradation ressentie d’un service devrait être déterminée et calculée dans la conception des services. Par exemple, si un sous-ensemble d’utilisateurs est responsable d’une fonction métier vitale pour l’entreprise, les instances du service dédiées à ces utilisateurs devraient être hébergées sur des ressources dédiées et avec tolérance de panne de telle manière que le client conserve une certaine capacité à opérer en cas de dysfonctionnement grave sur les actifs du service considéré.
2. La capacité #
La capacité est l’assurance qu’un service répondra à un niveau spécifié d’activités ou de demandes d’affaires avec un niveau spécifié de qualité. Les clients pilotent l’activité d’affaires avec l’assurance de pouvoir disposer de la capacité adéquate. Les variations dans la demande sont gérées dans un intervalle spécifié. Les fournisseurs de services se chargent de fournir des ressources supplémentaires pour donner aux clients un degré de liberté face aux insuffisances de capacité et aux sous-utilisations des actifs du service. La capacité est d’une importance particulière lorsque l’utilité du service est basée sur l’accès de ressources partagées. Les fournisseurs de services aident les clients à résoudre les pénuries de ressources durant les périodes de pics de demande.
Une capacité garantie pendant des périodes particulières ou sur des localisations particulières apporte aussi une valeur aux clients qui ont besoin de démarrer de nouvelles opérations ou d’accroître les opérations en cours avec un temps de mise sur le marché (time-to-market) très court comme facteur critique de succès. De tels plans d’affaires (business plans) requièrent des coûts faibles de démarrage et de mise en oeuvre de ressources supplémentaires. De plus, en raison des risques élevés de la mise en oeuvre ou de l’extension des activités dans de telles conditions, les clients pourront aussi préférer ne pas faire les investissements nécessaires pour posséder et exploiter les actifs d’affaires liés. Les organisations métiers qui font face à une demande hautement volatile de la part de leurs clients trouvent aussi de la valeur sur des services avec peu ou pas de latence sur des demandes de capacité supplémentaire. Le manque à gagner peut être important en terme de clients perdus.
Sans une gestion efficace de la capacité, les fournisseurs ne pourront pas délivrer l’utilité de la plupart des services. La gestion de la capacité est un aspect fondamental de la gestion des services car il a un impact direct sur la disponibilité des services. La capacité disponible pour supporter les services a aussi un impact sur le niveau de continuité de service annoncé ou délivré. Une gestion efficace de la capacité de service peut ainsi avoir des effets directs et indirects sur la garantie de service.
3. La continuité #
La continuité assure que le service continuera à être fourni pour supporter les activités métiers malgré un dysfonctionnement majeur ou un événement catastrophique. Le fournisseur de services s’engage à maintenir des actifs de service permettant de parer à toute éventualité et possédant des facultés de récupération. Des systèmes et des processus spécifiques seront mis en place pour s’assurer que les niveaux de service obtenus par les actifs métiers ne tomberont pas en dessous de niveaux prédéfinis. Cet engagement inclut aussi le retour à une situation normale en un temps prédéfini afin de limiter les impacts d’un dysfonctionnement ou d’un événement majeur. La continuité est assurée en premier lieu par la redondance des ressources et l’isolation de ressources dédiées des effets en cascade.
4. La sécurité #
La sécurité assure que l’utilisation des services par les clients sera sécurisée. Cela veut dire que les actifs des clients ne seront pas exposés à certains risques du fait de la fourniture et du support du service. Les fournisseurs de services s’engagent à mettre en place des contrôles généraux sur les services et des contrôles spécifiques sur chaque service afin de s’assurer que la valeur apportée aux utilisateurs est complète et n’est pas amputée par des coûts et des risques évitables. La sécurité des services couvrent les aspects suivants de la réduction de risque :
utilisation autorisée et tracée des services selon les exigences du client
protection des actifs clients contre les accès non autorisés ou malveillants
présence de zones de sécurité entre les actifs du client et les actifs du service
La sécurité des services joue un rôle de support sur les trois autres aspects de la garantie de service. L’efficacité en matière de sécurité a un impact positif sur ces derniers.
La sécurité des services touche à tous les aspects généraux de la sécurité des actifs physiques et des personnes, ainsi qu’aux actifs incorporels comme les données, les informations, la coordination et la communication. Les défis de la sécurité des services sont imposés par les caractéristiques suivantes de la gestion des services :
les actifs de services sont normalement partagés par plus d’une organisation d’affaires
la valeur est délivrée en temps et en heure par l’orchestration de l’utilisation de plusieurs actifs de service
les actions ou l’absence d’actions de la part des clients sont une source de risques pour la sécurité
Effet de l’utilité et de la garantie d’un service #
Réf. ITSM_M205-V010-008
Le scepticisme existe sur la création de valeur des services pour lesquels il y a une incertitude sur les résultats de ce service. Ce n’est pas du goût du client d’avoir une certitude sur les coûts avec en même temps une incertitude sur l’utilité d’un résultat ou d’un autre.
Quand l’utilité d’un service n’est pas accompagnée d’une garantie, les clients s’inquiètent plus à propos de pertes potentielles en raison d’une qualité de service médiocre qu’aux gains potentiellement obtenus par l’utilité annoncée. Pour tempérer ces inquiétudes et la subjectivité de la perception des clients, il est important que la valeur d’un service soit explicitée de manière exhaustive en termes d’utilité et de garantie.
L’effet de l’utilité d’un service s’explique par l’accroissement possible de la performance des actifs du client renforcée par l’augmentation de la probabilité d’atteindre les résultats annoncés.
La garantie d’un service s’explique par la diminution des pertes potentielles pour le client liées à la variation de performance. Les clients sont plus rassurés lorsque chaque utilisation du service atteint les résultats annoncés (utilité du service) avec un minimum d’écart.
Réf. ITSM_M205-V010-009
La création de valeur est la résultante de la combinaison de l’utilité et de la garantie. La valeur pour les clients peut être accrue en jouant sur l’un ou l’autre de ces deux facteurs. Les deux sont nécessaires : aucun des deux n’est suffisant par lui-même. Chacun des deux peut être considéré comme un facteur séparé de la création de valeur.
L’aptitude à délivrer un certain niveau de garantie aux clients est en soi la base d’un avantage concurrentiel pour les fournisseurs de services. Cela est particulièrement vrai lorsque les services proposés sont normalisés et standardisés. Dans de telles situations, il est difficile de faire la différence avec ses concurrents sur l’utilité du service pour les clients. Lorsque les clients ont le choix entre des offres de services proposant plus ou moins la même utilité mais avec différents niveaux de garantie, ils font plutôt confiance à une offre avec une faible variabilité dans le support de leurs résultats d’affaires. Les fournisseurs de services devraient pouvoir développer cette confiance afin d’être capables de supporter les stratégies de leurs clients. Ils apportent de la valeur à leurs clients en instillant cette confiance dans leurs stratégies. Les fournisseurs de services se font concurrence et il leur faut continuellement améliorer leurs propositions de valeur. Les améliorations peuvent être traitées au travers d’un ou de plusieurs processus de gestion des services.
Les préconisations sur les processus de la conception, de la transition et de l’exploitation des services est utile dans ce contexte stratégique. Les processus de la conception des services permettent de créer de nouvelles conceptions et des conceptions améliorées en améliorant l’utilité ou la garantie des services. Les processus de la transition des services assurent que les améliorations de conception sont implantées en production en minimisant les coûts et les risques. Les processus de l’exploitation des services injectent ces nouvelles propositions de valeurs dans les activités des clients en délivrant de hauts niveaux d’utilité et de garantie. Les processus de l’amélioration continue des services coordonnent le flux de connaissances entre tous ces processus et produisent une rétroaction au travers du cycle de vie des services.
Exemple de solutions différentes axées plutôt sur l’utilité ou plutôt sur la garantie #
Un coup d’oeil rapide sur les offres de services de deux opérateurs de téléphone mobile pourrait faire dire à un observateur qu’ils proposent la même chose. Cependant, en adoptant un état d’esprit marketing, il verrait que chacun des deux fournisseurs s’est axé sur des aspects différents de la création de valeur pour leurs clients.
La formule publicitaire « Est-ce que vous m’entendez ? » se différentie sur une demande des clients basée sur la garantie : la disponibilité du service quel que soit l’endroit où le client se trouve.
La formule publicitaire « La souplesse au juste prix » se différentie sur une demande des clients basées sur l’utilité : le prix le plus juste pour une variété de scénarios d’utilisation.