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Dans cette introduction, nous verrons :

• un rappel de l’élaboration de l’offre de services selon ce qui est décrit dans le livre ITIL® Stratégie de services

• partant de de cette approche ITIL®, une démarche concrète d’élaboration du catalogue de services lorsque le portefeuille de services n’existe pas (cas le plus fréquent dans les organisations informatiques)

• la présentation succinte des étapes adaptées au catalogue de services

Les 8 étapes de l’élaboration de l’offre de services (ITIL) #

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Une manière de voir les différentes activités du processus de gestion de la stratégie des services est de considérer qu’un objectif intermédiaire est d’établir une cartographie idéale des services à fournir pour satisaire tous ses clients potentiels.

Le processus de gestion du portefeuille de services va transformer cette cartographie de services en feuille de route (roadmap) de services qui est un plan prévisionnel de développement (projets) et de mise en service de chacun de ces services. Ce document deviendra le document de référence de toutes les activités et de toutes les équipes de l’organisation informatique.

Dans d’autres référentiels, le portefeuille de services s’appelle aussi le portefeuille de projets.

Avant d’en arriver là, il va falloir adopter une démarche en 8 étapes pour définir la cartographie idéale de tous les services à proposer.

Le détail de la démarche est décrit dans la documentation ITIL ® Stratégie des services sous la forme d’un exemple de ce qu’il est possible de faire.

Nous verrons par la suite une autre lecture de la démarche plus pertinente dans une situation classique.

Etape 1 : définir le marché et identifier les clients #

Il faut réaliser classiquement ce que l’on appelle une étude de marché et la première chose à faire est de définir ce marché :

• en identifiant des groupes de clients (clientèles) possédant des caractéristiques communes et qui seraient intéressés par des services ; ces clients doivent avoir aussi les moyens financiers pour acheter ces services

• en sélectionnant les services que le fournisseur sera légalement et logistiquement capable de fournir

Les critères définissant un marché sont divers et variés et peuvent être combinés, par exemple :

• critères métiers,

• critères géographiques,

• critères sociologiques

• etc.

Etape 2 : comprendre le client #

Comprendre les clients internes

Il faut comprend en premier lieu la stratégie de l’organisation dans son ensemble et ses objectifs stratégiques car c’est ce qu’il y aura à respecter au final.

Ensuite, pour chaque organisation métier, il est nécesaire de comprendre comment elle a retranscrit dans ces propres objectifs cette stratégie globale et comment elle compte s’y prendre pour atteindre ces objectifs.

Comprendre les clients externes

Pour chaque clientèle (ou segmentation de marché), il faut définir pourquoi les clients ont besoin du service qu’ils achètent ou qu’ils pourraient acheter.

Contrairement aux clients internes, le fournisseur de services n’a pas besoin de comprendre dans le détail la stratégie de ces clients.

En revanche, il doit comprendre pourquoi les services seraient intéressants pour les clients afin de produire les résultats clients attendus et d’en dédiure quels sont les caractéristiques importantes du point de vue client des services à proposer (utilité, garantie, prix, etc.).

Les contraintes du client

Chaque actif client est limité par une série de contraintes : coût important, manque de connaissance, législation, etc.

Un service peut aussi être utile en levant ou en diminuant la pression dûe à ces contraintes. Il faut donc comprendre ces contraintes et aider les clients à les gérer de manière la plus efficace et la moins coûteuse possible.

Comment la valeur sera perçue et mesurée

Les clients vérifient toujours si ce qu’on leur a promis est bien au rendez-vous, même si cela peut être informel voire basé sur un simple ressenti.

De manière formelle ou informelle, le client va mesurer ou estimer la performance, la valeur et la valeur d’un service qu’il utilise.

Le fournisseur de services doit imaginer et comprendre comment le client va mesurer cette valeur et prioriser les caractéristiques de son service en fonction de ces éléments.

La plupart du temps, le fournisseur de services n’imagine même pas comment les clients vont évaluer la valeur générée par un service, ces critères pouvant être très différents de ses propres mesures internes.

Il faut les recenser même si, au final, certaines mesures identifiées ne pourront pas être mesurées seul par le fournisseur de services.

Etape 3 : quantifier les résultats #

Le fournisseur et ses clients doivent travailler ensemble pour déterminer l’objectif d’un service. Cet objectif sera défini comme l’amélioration des performances du client pour produire un résultat désiré.

Cette amélioration des performances dans la production d’un résultat doit être définie clairement et doit être mesurable. On devra donc déduire directement la manière de mesurer l’atteinte de cet objectif de service.

Pour cela, la phrase définissant cet objectif de service doit inclure :

• un objectif sous la forme d’un verbe, par exemple « accroître »

• une métrique (une mesure de base permettant de faire des comparaisons avec d’autres valeurs), ici « le nombre de »

• un résultat client désiré, ici « demandes de prêts traités dans les temps » : c’est aussi un objectif de processus client

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Cet objectif de processus client et l’objectif du service que l’on en a déduit peut sembler évident pour le client mais cela est moins évident pour les équipes du fournisseur de services. C’est pour cela que le résultat attendu du sevice doit être documenté afin de ne pas le perdre de vue par la suite.

La définition du résultat d’un service est un élément important de la définition du service.

Il faut ensuite comprendre le lien précis entre futur service et résultats d’affaires. Par exemple, comprendre les conséquences d’une interruption de service sur le résultat client.

Ce lien devra être documenté et fera l’objet d’une réévaluation régulière pour vérifier que l’objectif du service est toujours adapté de manière optimale à l’atteinte du résultat d’affaires désiré.

La documentation de ces éléments se retrouvera ensuite :

• dans le catalogue de services, plutôt visible des clients mais pas forcément des utilisateurs du service

• dans le pipeline des services : partie du portefeuille de services décrivant les futurs services et les évolutions majeures prévues des services actuellement en exploitation

• les accords de niveau de service passés entre le fournisseur et le client du service

Le service tel qu’il est présenté dans ITIL® mais pas un service au sens habituel du terme. Un service habituel englobe beaucoup de fonctionnalités différentes travaillant sur un thème précis, généralement sur le périmètre d’une application ou d’un logiciel.

Ici, la suite de la démarche suppose qu’un s’agit d’un service élémentaire (ou micro-service), portant sur une fonctionnalité également élémentaire (décrite en une seule phrase), ce qui entraîne que cette démarche va générer un nombre impressionnant de services, rendant cette approche très théorique mais inapplicable dans la réalité. La dernière étape consiste d’ailleurs à regrouper ces services élémentaires en services plus classiques.

L’approche alternative proposée ensuite diverge dans le détail à partir de cette étape tout en conservant l’approche générale.

Etape 4 : classer et visualiser les services #

Le résultat se présente sous la forme d’une matrice Archétypes de service X Archétypes d’actifs de client. La matrice proposée dans la documentation ITIL® n’est qu’un exemple. Il n’est pas à prendre au pied de la lettre.

Le terme archétype signifie « de base » , « essentiel ».

Il est donc nécessaire de passer par une étape préalable de définition :

• de la liste des archétypes de service : autrement dit, les fonctionnalités universelles à proposer

• de la liste des archétypes d’actifs clients : autrement dit, la liste pertinente des catégories de ressources et d’aptitudes nécessaires au client pour qu’il puisse travailler … et pour lesquelles l’informatique serait en mesure de faciliter leur gestion et leur utilisation avec un service informatique

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L’exemple présenté dans ITIL® a deux niveaux de fonctionnalités universelles :

• niveau 1 : famille de fonctionnalités générales

• niveau 2 : les 2 ou 3 fonctionnalités générales les plus courantes dans la famille considérée

En pratique, cette liste s’établit en passant en revue les fonctionnalités fournies à chaque clientèle. Les applications donnent en général plus de la moitié des archétypes de service. D’autres archétypes comme échanger des informations (services de communication) ou gérer des données cartographiques (services d’intégration de données : définir, consolider, traiter) sont fournis par des outils bureautiques ou de la prestation intellectuelle chez les clients.

Pour les archétypes d’actifs clients, il y a deux parties, comme pour les actifs de service côté informatique : les aptitudes et les ressources.

Les aptitudes sont en général communes à l’ensemble des clients comme, par exemple : le pilotage, la gestion de l’organisation, la gestion des processus clients, la gestion de la connaissance, etc.

Certains types de ressources sont communs à l’ensemble des clients comme, par exemple, les personnes, les moyens généraux et les budgets. D’autres peuvent être spécifiques à un métier client comme, par exemple, les uniformes pour des professions telles que la police, la gendarmerie, les hôtesses d’accueil etc. ou de l’outillage spécialisé.

Leur liste se complète de manière cumulative en analysant les ressources gérées par chaque clientèle.

Cette étape préliminaire permet d’établir une matrice d’évaluation du périmètre d’intervention de chaque service d’affaires élémentaire.

Ces matrices, une fois remplies, sont un moyen visuel de regrouper les services d’affaires élémentaires (étapes suivantes) pour proposer une cartographie avec des convergences de services d’affaires élémentaires que l’on va regrouper pour simplifier l’offre et mutualiser les services proposés (un service proposé à N clients est plus rentable que N services similaires, chacun développé spécifiquement pour un client).

Le livre ITIL® Stratégie des services propose ensuite de représenter graphiquement les services fournis à un client (ou une clientèle) en positionnant les différentes fonctionnalités couvertes sous la forme de points reliés dans cette matrice.

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Dans l’exemple proposé, nous avons quatre services représentés :

• A. Ce service propose des fonctionnalités horizontales permettant au client de gérer les aptitudes liées à des activités de conduite de projet

• B. Ce service propose des fonctionnalités verticales permettant au client de gérer toutes les activités autour de la gestion des personnes

• C. Ce service propose des fonctionnalités horizontales permettant au client de gérer la supervision et le pilotage d’un certain nombre d’éléments (on peut imaginer que ce service est basé sur un outil de création de rapports et de statistiques)

• D. Enfin, ce dernier service est basé sur un logiciel permettant de gérer les éléments d’infrastructures et d’outils du client avec des fonctionnalités partielles sur le pilotage

Dans cet exemple simple, on peut immédiatement remarquer que, dans l’offre de services du fournisseur, il y a deux services permettant au client de superviser et de piloter ses éléments d’infrastructures.

Cette situation peut apporter des confusions chez le client et un certain flou sur l’offre de services du fournisseur car deux services sont utilisables pour faire la même chose (certainement avec des fonctionnalités détaillées différentes, ce qui va ajouter à la confusion).

En réalité, il s’agit d’une matrice à trois dimensions. Aux deux dimensions présentées sur le schéma, il faut ajouter l’axe clientèle car cette matrice est à faire pour chaque client ou type de client pour lequel il existe une offre spécifique.

Avant de se lancer dans ce travail, il convient de :

• définir les différents archétypes de service : les fonctionnalités universelles à couvrir

• définir les différents archétypes d’actif client : la liste proposée dans ITIL® est un exemple, le schéma ci-dessus propose un autre exemple ; nous allons voir qu’il existe d’autres sources de référence sur lesquelles s’appuyer pour créer une liste plus adaptée à un contexte spécifique

Il est impératif de faire correctement ce travail préparatoire avant de se lancer dans l’inventaire des services. En effet, un mauvais choix d’archétypes entraînera des difficultés à classer les services et ensuite des difficultés de compréhension et d’utilisation de ces représentations graphiques.

Voici quelques éléments de réflexion pour guider dans cette étape délicate.

Pour les actifs clients (ressources et aptitudes), nous allons partir de la liste des catégories d’actifs de service proposée par ITIL® et l’adapter pour la simplifier dans un contexte client.

Pour les archétypes de services, il est intéressant de partir de modèles d’affaires n’ayant rien à voir avec la technologie informatique. Le marketing, avec ses approches nombreuses comme celle du marketing mix (les 7 « P »), peut être utilisée.

Une autre approche, plus pratique, est une approche universelle des cycles de vie des actifs clients. Il existe différents cycles de vie comme par exemple celui des consommables (le cycle le plus simple) ou celui de la gestion des outils spécialisés mais on peut déterminer des archétypes de cycle de vie (nous le verrons dans l’approche alternative).

Etape 5 : comprendre les opportunités (market spaces) #

Un marché potentiel (market space) se définit comme :

• basé sur un ensemble de résultats désirés par le client pour atteindre ses objectifs d’affaires

• pouvant être soutenu par un ou plusieurs services informatiques

Voici quelques exemples de résultats collectés à cette phase de la réflexion :

• des équipes de vente opérationnelles accédant par leur portable au système de gestion des ventes car c’est lors de leurs déplacements qu’ils ont le plus besoin d’accéder au système des ventes

• un site web de e-commerce connecté au système de gestion des stocks pour pouvoir afficher en temps réel la disponibilité des articles lors de la commande d’un internaute

• les responsables des prêts ont un accès rapide aux informations afin d’accélérer le traitement des dossiers et de limiter les risques

Des services similaires peuvent être présents sur plusieurs marchés potentiels. Ils partagent souvent les aptitudes, les ressources, les coûts, les opportunités,… et peuvent être mutualisés pour ne faire qu’un seul service plus général.

Etape 6 : définir des services basés sur les résultats clients #

3 exemples de services décrits par l’utilité

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3 exemples de services décrits par la garantie

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Etape 7 : modéliser les services #

La modélisation de service est une modélisation qui montre comment les actifs du service interagissent avec les actifs des clients pour créer de la valeur.

Elle décrit :

• la structure d’un service (comment les items de configuration s’assemblent) et

• la dynamique du service (activités, flux de ressources et interactions)

Une modélisation de service peut être utilisée comme base ou comme gabarit pour d’autres services.

Ce n’est pas la conception du service.

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Etape 8 : définir les unités de service et les packages #

Un package de service est une collection de plusieurs services combinés ensemble pour offrir une solution à un besoin client spécifique ou pour produire des résultats d’affaires spécifiques.

Cette étape permet de « factoriser » les services élémentaires venant d’être modélisés et de structurer l’offre de services sous la forme de paquets (packages) cohérents afin d’optimiser l’offre.

Un service principal (core service) pourra être vendu à tous les clients ayant besoin de cette fonctionnalité.

Un service complémentaire, amélioré ou réhaussé (enhancement service) est une option de service principal qui ne va pas intéresser tous les clients de ce service principal (tous les clients ne seront pas prêts à payer pour ce service complémentaire). L’intérêt ou le désintérêt d’un client pour cette fonctionnalité complémentaire dépend du contexte du client.

Le principe conduisant à séparer services principaux et services complémentaires est que chaque client n’achète que les fonctionnalités qui l’intéresse.

Les services d’accession, facilitants ou facilitateurs (enabling services) sont des services nécessaires pour utiliser les services précédents et sont à connotation plus technique : un portail web de téléchargement des paquets d’installation des logiciels composant les services d’affaires par exemple. Il s’agit d’éléments techniques visibles des clients. Il doit donc apparaître dans l’offre de services. Le client n’est pas prêt à payer pour ces services (sauf si certains proposent des alternatives plus pratiques que ce qui est fourni de base). Il faut donc intégrer le coût de ces services dans les services payés par les clients.

Les 8 étapes et les processus ITIL #

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Au-delà de cette approche très théorique, il est possible de l’adapter à une situation fréquemment rencontrée dans la réalité.

En effet, dérouler une démarche complète d’élaboration du portefeuille de services en ne partant pas des services existants prend du temps et n’est pas forcément perçue prioritaire à juste titre.

Beaucoup d’organisations informatiques voudraient être plus efficaces rapidement en connaissant et en structurant une offre de services existante sans pour cela vouloir se projeter dans une situation future.

D’autre cas où des restructurations se présentent, il sera efficace que toutes les organisations informatiques impliquées dans une restructuration connaissent au préalable leur offre de services actuelles afin d’effectuer des séparations et des mutualisations.

C’est fréquemment le cas en France pour les collectivités territoriales (communes; communautés de communes, communautés d’agglomération, métropoles, départements et régions) avec des transferts de responsabilité entre collectivités et, dans d’autres cas, des fusions de collectivités.

Afin que les organisations informatiques suivent le mouvement sans trop de difficultés, il est important qu’elles connaissent et structurent leurs différentes offres de services actuelles.

Dans ce contexte, la démarche générale va être simplifiée en négligeant certaines étapes (en réalité, elles seront intégrées ou implicites dans les étapes conservées) et en adaptant les étapes conservées pour qu’elles soient plus pertinentes au contexte et à l’approche.

La démarche simplifiée propose aussi la manière pratique de s’y prendre.

Les étapes retenues sont les suivantes :

• étape 1 : définir le marché et identifier les clients

• étape 2 : comprendre le client

• étape 4 : classifier et visualiser les services

• étape 6 : définir les services basés sur les résultats

• étape 7 : modéliser les services

Les principes retenus pour cette adaptation sont les suivants :

• utilisation des services existants en évitant les pièges ; toutes les considérations pratiques ne sont pas bonnes à prendre

• pas d’approche basée sur les micro-services : même si c’est plus complexe, les services existants connus sont macroscopiques et correspondent au résultat de la dernière étape (définir les offfres de services) par la combinaison des micro-services

Une approche adaptée de l’élaboration du catalogue de services lorsque le portefeuille de services n’existe pas #

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L’approche présentée ici est celle qui permet d’aboutir directement à un catalogue de services et pourrait compléter la description ITIL® du processus de gestion du catalogue de services en y apportant une dimensions amélioration continue et agilité.

Elle se présente en 5 étapes avec l’avant-dernière étape constituée de trois sous-étapes. Pour rester aligné avec la démarche en 8 étapes ITIL®, les numéros des différentes étapes sont conservés :

• étape 1 : définir le marché et identifier les clients

• étape 2 : comprendre le client

• étape 4 : classifier et visualiser les services d’affaires

• étape 6a : définir les services d’affaires

• étape 6b : structurer les services d’opérations par les composants techniques

• étape 6c : définir les services d’opérations

• étape 7 : élaborer les modèles de demande de service

Nous allons poursuivre cette introduction avec une présentation brève de chacune des étapes.

Etapes pratiques de l’élaboration du catalogue de services #

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Cette étape est basée sur l’approche ITIL® et l’approche Lean IT pour aboutir à la cartographie du réseau de valeur dans lequel l’organisation informatique est partie prenante.

La représentation est un point de vue spécifique à l’organisation informatique afin de comprendre au mieux les interactions pertinentes. Il est inutile de représenter le réseau de valeur dans son ensemble, trop complexe et même impossible à limiter.

Le formalisme utilisé est proposé par moi-même. Je l’ai mis au point en travaillant sur les réseaux de valeur de certains de mes clients.

Le réseau de valeur possède des sources de valeur représentées par des cercles concentriques. Chaque cercle utilise les services, les prestations et les produits des cercles intérieurs et les complète de ses propres activités pour fournir des services au cercle extérieur. Un ensemble de cercles concentriques représente l’environnement immédiat d’une direction informatique (cercle toujours en bleu). Un réseau de valeur possède plusieurs ensembles de cercles concentriques ayant des interactions entre elles afin de fournir d’autres services à d’autres clients.

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Cette étape est aussi basée sur l’approche ITIL® et l’approche Lean IT pour aboutir à une cartographie simplifiée des actifs de chaque client et l’alignement sur ces actifs clients des utilités de haut niveau génériques qui pourraient être fournies par l’organisation informatique.

Plusieurs tactiques existent sur cette étape : partir des actifs clients pour en déduire une cartographie des utilités de haut niveau ou collecter les actifs clients et les utilités de haut niveau puis les confronter en les reliant entre eux. Le choix de la tactique la plus rapide dépend des sources d’informations à disposition.

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Le principe de cette étape est d’aligner ce que fournit l’organisation informatique avec les besoins des clients présentés sous la forme d’utilités de haut niveau.

Pour cela, un premier niveau de classification découpe les besoins en 5 familles, chacune des familles étant ensuite découpés selon des niveaux propres. Les feuilles représentent arbitrairement les services d’affaires fournis et différents critères en balance existent pour déterminer le niveau de profondeur le plus adapté. Il n’y a pas une solution unique, juste des compromis et un accord de toutes les parties prenantes.

Côté pratique, un outil de carte mentale (mind mapping) est très souple et permet des ajustements jusqu’à la dernière minute sans perte de temps. Et il y en a beaucoup.

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Il s’agit maintenant d’effectuer un travail plus classique en décrivant chacun des services d’affaires identifiés dans la carte mentale en remplissant des « fiches », chaque service d’affaires étant décrit dans une « fiche ».

J’utilise ce terme de fiche car il faut se fixer une limite de taille (une feuille A4, une page web avec une taille maximale, etc.), cela est dû à des contraintes liées à la communication : faire simple en se réfrénant de tout décrire. Certains de mes clients m’ont relaté que des responsables applicatifs avaient simplement réalisé des copier/coller d’une dizaine de pages de fonctionnalités dans la description des services d’affaires alors que la fiche doit rester rapide à lire et simple.

Une action préalable est de se mettre d’accord sur un modèle de fiche.

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La carte mentale de l’étape 4 ne cartographie que les services d’affaires. Les services d’opérations (ou services techniques selon le terme ITIL®) sont aussi à représenter car ils font partie du catalogue de services et sont nécessaires à une bonne compréhension du fonctionnement interne du fournisseur de services.

L’approche la plus directe consiste à partir des composant techniques de l’environnement de production et à les regrouper sous des services d’opérations en prenant en compte des critères de regroupement et de séparation, notamment les niveaux de service demandés (accords de niveau d’opérations et contrats de sous-traitance).

Cette étape présente la typologie de base des services d’opérations en fonction de leurs composants techniques.

Elle aboutira aussi à une représentation de type carte mentale.

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Il s’agit maintenant de décrire chacun des services d’opérations identifiés dans la carte mentale en remplissant des « fiches », chaque service d’opérations étant décrit dans une « fiche ».

Le modèle de responsabilité AXER pourra être utilisée pour lier les différents intérevenants à chaque service d’opérations.

Une action préalable est de se mettre d’accord sur un modèle de fiche.

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Pour chaque service d’affaires, il faut inventorier l’ensemble des demandes de service qu’un utilisateur autorisé peut faire. Certaines demandes seront identifiées comme standard selon des critères issus de la démarche Lean IT.

Dans une certaine mesure, il s’agit là du seul type de micro-service qui reste dans la démarche.

Cette étape est longue et consomme beaucoup de temps. Comme ces actions ne sont pas prioritaires par rapport au travail opérationnel et quotidien, la grande majorité des plans d’actions dérivent dans le temps et le calendrier de livraison n’est pas respecté.

Pour éviter cela, un mode de fonctionnement issu du Lean IT sera d’une grande aide : le tableau Kanban (et la démarche sous-jacente).