Introduction #
Réf. ITSM-M0302-V010-001
Nous allons voir dans cette partie une approche pratique et concrète pour comprendre les clients et leurs besoins pour structurer une offre de services compréhensible par ces mêmes clients.
Pour cela, nous allons nous intéresser aux actifs clients selon la classification ITIL® (ressources et aptitudes), et comprendre les besoins pour les mettre en oeuvre et les gérer ensuite au quotidien selon une approche combinée ITIL® et Lean IT.
Réf. ITSM-M0302-V010-002
Comprendre le client et ses besoins par la gestion de ses actifs #
Une approche partant de la nécessité pour les clients de gérer ses actifs clients permettant de réaliser les objectifs stratégiques se veut exhaustive et sans parti pris ni préjugé de la part de l’organisation informatique qui pense souvent savoir, mieux que les clients eux-mêmes, ce qui est « bon » pour eux.
Elle part d’un constat très simple : de nos jours, et cela sera de plus en plus vrai à l’avenir, le client de l’organisation informatique doit se transformer en fournisseur de services lui-même vis-à-vis de ses propres clients.
Il doit donc mettre au point une offre de services adaptée et pertinente. Pour y arriver, il doit mettre en place et gérer correctement ce que l’on appelle des actifs clients.
Pour comprendre ce que sont ces actifs clients en les catégorisant dans une première étape, pourquoi ne pas appliquer les concepts ITIL® sur les actifs de service informatiques. En effet, le client doit lui-même s’organiser en fournisseur de services, ses actifs clients pourraient être copiés de la typologie ITIL® habituellement réservée à un fournisseur de services informatiques.
La mise en œuvre et la gestion de ces actifs clients (ressources et aptitudes) sont réalisées au travers d’activités et de processus et recèlent un certain nombre de contraintes et de problématiques pour lesquelles l’organisation informatique va apporter des services permettant de faciliter ces activités clientes.
Cette approche permet d’exprimer les services informatiques d’affaires en terme d’apport de valeur client en associant directement un processus client à un service d’affaires. Dans la démarche, il faudra définir le niveau de profondeur des processus clients liés à des services d’affaires.
Cycle de vie des actifs clients #
Réf. ITSM-M0302-V010-003
Une approche directe et concrète pour comprendre les besoins des clients est de s’intéresser à ses processus opérationnels comprenant toutes les activités à réaliser au quotidien pour fournir les services à ses propres clients et à gérer les ressources de ces processus pour qu’ils soient toujours opérationnels et efficaces.
Un client doit d’abord assurer l’exécution correcte de ces processus opérationnels.
Ensuite, et c’est de plus en plus consommateur de temps et de moyens, il faut assurer la mise en œuvre de nouveaux processus opérationnels, améliorer les processus existants pour les rendre plus efficaces et plus rentables et même supprimer certains processus devenus obsolètes.
Cela va se faire en mettant en place et en utilisant des aptitudes de conception et de transition (selon le même principes que les étapes de conception et de transition des services ITIL®) des processus opérationnels ainsi que les systèmes de gestion liés.
Plus globalement, pour piloter l’ensemble au niveau tactique, il faudra aussi s’intéresser à toutes les aptitudes organisationnelles du client pour gérer et piloter l’ensemble de manière efficace.
Cette réflexion sera aussi facilitée par certains principes du Lean IT.
Objectif premier d’un client : assurer ses missions #
Réf. ITSM-M0302-V010-004
Liés à ses objectifs stratégiques, le client doit assurer ses missions au quotidien de manière efficace.
Pour cela, l’organisation informatique a un rôle à jouer en fournissant des applications dites métiers (business) offrant des fonctionnalités en liaison directe avec les missions de l’organisation.
Dans le Lean et le Lean IT, ces activités dites métiers sont des activités à valeur ajoutée car elles concurrent directement dans la production de résultats attendus par les clients en aval.
Généralement, ces activités peuvent être obtenues en faisant l’inventaire des fonctionnalités de l’ensemble des applications informatiques.
#
Réf. ITSM-M0302-V010-005
Voici un exemple reprenant les missions décrites dans la loi NOTRe pour lequel un conseil départemental s’est réorganisé de manière transitoire.
L’utilisation d’un logiciel de carte mentale (mind mapping) permet de réorganiser rapidement les branches au fur et à mesure de la réflexion.
Le premier niveau représente la liste des pôles de missions. Les niveaux suivants représentent l’organigramme du département car il représente une classification des différents processus de mission (tous les niveaux n’ont pas été ouverts). L’utilisation de l’organigramme part d’une hypothèse simple : chaque équipe dans l’organisation a ses propres missions et donc ses propres processus non partagés avec les autres équipes.
Ensuite, réaliser ses activités de support #
Réf. ITSM-M0302-V010-006
Le point de vue précédent est classique d’une démarche projet pour mettre en place une application métier.
Les besoins fonctionnels couvrant des missions du client sont généralement identifiés de manière exhaustive lors de la phase d’élaboration des besoins.
Cependant, d’autres besoins existent côté client pour assurer correctement ses missions. Ces besoins sont inhérents à la gestion de la structure organisationnelle mise en place pour assurer les missions : la gestion financière, la gestion des ressources humaines, la gestion logistique, etc.
Ces besoins sont d’ailleurs les mêmes (indépendamment de la taille de la structure) d’un client à un autre dans un même contexte règlementaire (comme par exemple la législation nationale en matière du code du travail).
Elles sont souvent appelées activités de support aux missions.
Pour le Lean IT, il s’agit là d’activités nécessaires sans valeur ajoutée et le client doit consommer le moins de temps et de moyens dans ces activités. L’organisation informatique a un rôle important à jouer en automatisant le plus possible ces activités au travers d’applications.
#
Réf. ITSM-M0302-V010-007
L’exemple ci-dessus est basé sur l’organigramme du conseil départemental (uniquement les pôles contenant des fonctions de support) pour le premier niveau et sur la cartographie des fonctionnalités des applications pour les niveaux les plus fins.
Réf. ITSM-M0302-V010-008
Voici maintenant des activités moins « glorieuses » mais tout aussi nécessaires sous peine de voir les activités de mission et de support être moins efficaces et moins rapides voire se bloquer complètement au bout d’un certain temps.
Lorsque ces processus opérationnels ont été décrits, ont été inclus la description des ressources nécessaires au bon fonctionnement de ces processus qui vont les « consommer ».
Or, ces ressources, lorsqu’elles sont en grand nombre, nécessite aussi de s’organiser pour les gérer. Il apparaît alors d’autres processus qui ne sont ni de mission ni de support mais tout aussi nécessaires à moyen et long terme. Ce sont les processus de gestion de ces ressources.
Il sont transverses dans l’organisation interne (clients internes) et chez l’ensemble des clients externes.
Par exemple, dans une entité contenant des architectes produisant des demandes de permis de construire par exemple, il sera nécessaire si le nombre de plans d’architectes ainsi générés au fil du temps devient important au point qu’un système de classement doive être mis en place pour les retrouver rapidement. L’informatique peut avoir un rôle facilitateur en proposant un outil de gestion des documents (généralement un logiciel du marché).
Un autre exemple est celui de la gestion du calendrier d’attribution des véhicules de fonction au sein d’une équipe cliente. Ce calendrier est nécessaire lorsque l’équipe en question comporte plus de collaborateurs que de véhicules de fonction attribuées à l’équipe.
Ces besoins sont transverses car ils apparaissent dès lors qu’il faut gérer le même type de ressource dans les mêmes conditions chez plusieurs entités clientes.
L’organisation informatique a aussi un rôle facilitateur à jouer et même fédérateur en proposant les mêmes fonctionnalités de gestion pour toutes les entités. Cela évite qu’une entité achète un logiciel du marché pour sa propre utilisation, qu’une autre entité achète le même logiciel de son côté, ou un autre et, enfin, une autre entité développe dans son coin une feuille de calcul dans un tableur, l’ensemble étant gérés selon des règles différentes.
Pour le Lean IT, il s’agit là encore d’activités nécessaires sans valeur ajoutée.
Critère de différence entre activités de support et gestion de ressources #
Certaines ressources clientes sont gérées par ses fonctions de support avec des processus de gestion spécifiques faisant intervenir du personnel client. Par exemple, la mise en place d’un site intranet nécessite de faire une demande auprès de la direction de la communication. Cette dernière étudiera la demande et fera appel à la direction informatique pour la partie technique. La prestation réalisée par l’organisation informatique est délivrée à la direction de la communication qui est le client de l’organisation informatique dans ce cas précis.
Par contre, si les organisations informatique et communication se sont mises d’accord au préalable sur qui est autorisé à demander la mise en place d’un site intranet et sur le contenu fonctionnel de tels sites, l’organisation informatique peut alors mettre en place un CMS (Content Management System) et les utilisateurs habilités peuvent créer directement leur site intranet avec cet outil sans passer par la direction de la communication.
Dans ce cas, l’organisation informatique fournit un service de gestion de ressources clientes pour le type de ressources « site intranet ».
La différence est visible du point de vue demandeur : s’il s’adresse directement à l’organisation informatique, il utilise un service informatique de gestion de ressources, s’il s’adresse à une organisation de support qui, elle, fera ensuite appel à l’organisation informatique. Le service fourni par l’organisation de support au demandeur est un service de cette organisation et n’est pas à répertorier dans le catalogue de services informatiques. La sollicitation de l’organisation informatique par l’organisation de support pour la partie technique représente un service informatique de support.
Il s’agit d’un mécanisme équivalent qui fait la différence, dans les processus ITIL® entre un changement normal en changement standard.
Le terme « commodités » peut aussi être utilisé pour ces services.
Un cas particulier pour ces services est l’ensemble des prestations fournies par l’organisation informatique autour des ressources informatiques du client (poste de travail, téléphonie, impressions de masse, etc.)
Réf. ITSM-M0302-V010-009
L’arborescence de la typologie est fortement dépendante du contexte client.
Dans l’exemple proposé, le premier niveau de classification représente la typologie des utilisateurs du service car ce ne sont pas les mêmes ressources ou commodités qui sont proposées.
Pour les utilisateurs internes, il s’agit des prestations informatiques autour des équipements de l’utilisateur (poste de travail, téléphone fixe, etc.). Pour les sous-traitants, l’organisation informatique propose des VPN externalisés (avec les processus y afférant). Pour les partenaires, l’organisation informatique peut proposer d’ouvrir son coeur de réseau aux autres organisations informatiques (dans le cadre de contrats permettant de générer du chiffre d’affaires annexe et de mieux rentabiliser un tel investissement informatique).
Dans l’exemple, les éléments terminaux avec une petite fiche en symbole représente les services d’affaires identifiés reliés aus processus clients. Ce point sera vu dans l’étape suivante de la démarche (classifier et visualiser les services d’affaires).
Mais gérer aussi son organisation #
Réf. ITSM-M0302-V010-010
Gérer son organisation efficacement nécessite des aptitudes transversales.
La typologie proposée est issue des principes ITSM avec quelques aménagements pour être plus actuel.
Ces aptitudes organisationnelles nécessitent la mise en place d’activités spécifiques (qui seront peut-être formalisées sous la forme de processus).
Le pilotage #
Les responsables stratégiques doivent avoir une visibilité correcte sur les éléments tactiques mis en place afin de les gérer correctement.
Cela se fait par l’utilisation de rapports et de tableaux de bord, eux-mêmes alimentés par des mesures effectuées la plupart du temps par des logiciels et des outils informatiques supervisant le fonctionnement des éléments tactiques tels que les processus ou les fonctions mises en place.
Dans ITIL®, ces techniques sont décrites dans la partie Amélioration continue des services et leur conception et mise en oeuvre dans le livre « ITIL Practitioner ».
La gestion de la connaissance #
La gestion de la connaissance nécessite :
de connaître et de stocker l’ensemble des données et des informations de base (selon le modèle DIKW : Data-Information-Knowledge-Wisdom) et
de pouvoir les corréler facilement sur un domaine particulier afin d’en tirer de la connaissance et permettant ainsi de meilleures décisions et plus rapides
Cela nécessite des compétences humaines d’abstraction et de conceptualisation très poussées et des outils logiciels classiques comme les ETL (Extract, Transform and Load) dans la mise en place d’infocentres et d’entrepôts de données et les outils d’analyse classiques.
Un domaine émergent de représentation est celle de la représentation (géo)graphique des données et des informations, souvent appelé SIG ou Système d’Information Géographique. Il s’agit là d’un véritable trésor de données que possède chaque collectivité locale en France, allant de la commune à la région en passant par le département.
Des nouveaux métiers apparaissent, à la frontière entre informatique et métiers (au pluriel car cela nécessite des compétences métiers multi-disciplinaires afin d’étendre le champ de corrélation des données et informations métiers). Citons, par exemple, le métier récent de géomaticien.
Dans ce cadre-là, l’informatique peut fournir des outils logiciels et même des prestations complètes autour de la mise en place de SIG.
L’amélioration continue #
Cette aptitude plus récente qui existe déjà dans ITIL® n’est pas encore suffisamment mise en avant.
Elle permet de renforcer l’importance de l’agilité et de la réactivité face à des besoins qui évoluent de plus en plus rapidement.
Le principe est simple : aujourd’hui, nous n’avons plus le temps de concevoir et de mettre en place une réponse idéale à un besoin du marché car les délais sont désormais trop longs.
A la place, nous mettons en place rapidement une solution qui correspond, par exemple, à 80% des fonctionnalités nécessaires. Ensuite, une fois la solution mise en place, il faut compléter les 20% restants et faire évoluer la solution dans le temps et l’aptitude de l’organisation à gérer efficacement ces améliorations par le biais de méthodes et de techniques de qualité et d’amélioration continue devient maintenant crucial pour les organisations.
Là encore un fournisseur de services informatiques peut faciliter cette démarche qui doit être efficace sans coûter trop cher.
Le livre et la certification ITIL Practitioner abordent dans le détail les techniques et les démarches d’amélioration, intégrant la communication et la gestion des changements organisationnels.
Réf. ITSM-M0302-V010-011
Voici un petit exemple de services d’affaires identifiés. Il manque quelques éléments car le travail est en cours.
Et enfin, gérer sa transformation #
Réf. ITSM-M0302-V010-012
La transformation d’une organisation a toujours existé. De nos jours, il devient nécessaire de s’organiser et de se structurer dans ces actions de transformation induites à la fois par des nouveaux besoins des clients, des nouveaux moyens ou technologies qu’il est nécessaire de prendre en compte et des réorganisations pour être plus efficace.
En effet, ces évolutions sont de plus en plus fréquentes et chacune des transformations initiées se doit d’être menée dans des délais courts sans sacrifier la qualité du résultat.
Un autre facteur est que les budgets sont de plus en plus serrés et qu’il est nécessaire de conduire ces transformations au moindre coût.
Là encore, l’organisation informatique se doit d’apporter des solutions pour faciliter les organisations clientes dans leur transformation.
Réf. ITSM-M0302-V010-013
En s’inspirant des principes ITSM qui s’appliquent à un fournisseur de services informatiques, nous allons les étendre à tous les fournisseurs de services. En effet, nous avons vu qu’un client de l’organisation informatique doit maintenant lui-même penser de la même manière en fournissant des services et des prestations complets à ses clients.
Pour arriver à fournir ses propres services, le client doit avoir en tête qu’un service est un mélange approprié de processus, de personnes et de technologies, le tout dans un contexte de gestion financière de plus en plus pesant.
Le dosage entre ces trois éléments pour un service dépend de la nature même du service. Voici quelques exemples de service :
à forte composante technologique : l’impression de documents en libre-service dans un magasin de fournitures de bureau ; dans ce cas, le client a juste besoin d’une imprimante qui fonctionne dans le magasin ; les personnes et les processus sont faiblement présents dans ce type de service.
à forte composante de personnes : les ateliers de bricolage dans les magasins spécialisés pour vous apprendre à faire tel ou tel travail ; le client est intéressé par l’expérience des animateurs de l’atelier pour apprendre et leur poser toutes les questions
à forte composante de processus : un professionnel fait appel à du travail de secrétariat et de comptabilité pour être déchargé de ces activités qui ne sont pas son coeur de métier ; il attend de son fournisseur de ne pas être en défaut par exemple sur ses déclarations fiscales et sociales et va s’appuyer sur les processus et procédures mises en place chez le fournisseur pour cela ; peu importe d’ailleurs qui s’occupe aujourd’hui de lui au sein du fournisseur ; les processus du fournisseur doivent donc être matures.
Si nous continuons dans l’analogie avec les principes ITSM, nous savons que le client doit mettre en place et faire évoluer son offre de services en suivant un cycle de vie universel pour tout fournisseur de services :
conception centralisée, cohérente et alignée avec la stratégie de tout service ou composant de service
une mise en oeuvre suivant des méthodes, techniques et processus éprouvés permettant de conduire des projets et des changements de la conception à la mise en utilisation opérationnelle
une exécution et une exploitation sans faille, efficace et rentable de tous les composants permettant de fournir les services convenus
La transformation de l’organisation est principalement axée sur les activités de conception et de transition.
Le livre et la certification ITIL Pratitioner présentent des techniques et une démarche basés sur l’amélioration continue des services ITIL® et s’appliquent à toute transformation d’un fournisseur de services, quel que soit le métier du fournisseur. Ils sont donc d’un apport précieux pour aborder cette partie de l’offre de services.
Réf. ITSM-M0302-V010-014
Plus précisément, les aptitudes de transformation du client portent sur la gestion efficace et alignée sur la stratégie du client des ressources et moyens destinés à concevoir et à mettre en oeuvre les services avec tous leurs composants : technologies, personnes et processus.
L’organisation informatique peut proposer des services facilitant ces activités clientes comme, par exemple :
un service de gestion informatique des ressources humaines (basée par exemple sur un ERP ou Entreprise Resource Planner) pour gérer les profils, les compétences et les plans de formation du personnel (c’est la partie gestion du changement organisationnel d’un projet de transformation d’une organisation)
un service proposant un logiciel de gestion de diagrammes Gantt pour planifier et suivre des projets clients
Réf. ITSM-M0302-V010-015
Aujourd’hui, de nouveaux termes apparaissent et deviennent la mode pour décrire des pratiques anciennes avec une importance plus grande.
On parle souvent que l’organisation informatique devient un facteur de transformation de l’entreprise.
Plusieurs niveaux de maturité existent sur cette tendance comme par exemple :
l’organisation informatique renforce son offre de services pour faciliter la gestion des aptitudes du client à gérer sa transformation
l’organisation informatique et l’organisation cliente mettent en place des processus mixtes informatique-métier pour gérer conjointement la transformation informatique et la transformation de l’organisation cliente
Cycle de vie des actifs clients plus détaillé #
Réf. ITSM-M0302-V010-016
Pour synthétiser, voici le fonctionnement résumé du cycle de vie des actifs clients.
Les activités de mission, de support et de gestion des ressources sont des processus décrivant la partie d’exécution du travail du client.
Elle seront conçues et mises en oeuvre par les aptitudes de transformation de l’organisation cliente.
L’ensemble sera géré et piloté par les aptitudes organisationnelles de pilotage, de gestion de la connaissance et d’amélioration continue. Ces dernières aptitudes couvrent les trois étapes du cycle de vie (conception, transition et exécution).
Cette spécialisation a des limites floues entre ses différentes parties, qu’il faudra donc préciser avant de les cartographier et d’aborder la cartographie des services d’affaires fournis par l’organisation informatique.
Lier les services informatiques aux actifs clients #
Réf. ITSM-M0302-V010-017
Une fois réalisée cette cartographie des actifs clients, nous avons par défaut un découpage et une structure de l’offre de service informatique : à chaque type d’actif client correspond une utilité de haut niveau (ou fonctionnalité macro) d’un service d’affaires proposé par l’informatique.
Cette structure n’a absolument rien de technique et ne contient aucune référence directe à une application informatique qui est une notion technique. Le seul lien, indirect, qui existe entre une application informatique et un service d’affaires est la fonctionnalité du service qui peut être repris des descriptions fonctionnelles des applications informatiques.
Nous verrons que, pour des raisons de simplification de présentation, certains services informatiques seront classés autrement.