Introduction #
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Pour réaliser la stratégie, il est nécessaire d’avoir des ressources opérationnelles mais il faut avoir aussi une approche structurée et rigoureuse de la mise en place et du suivi de ces ressources opérationnelles par la mise en place de ce que l’on appelle des aptitudes organisationnelles.
Il est nécessaire d’identifier, de formaliser et de pérenniser (en pilotant) les schémas répétitifs, c’est-à-dire structurer et organiser ce qui est fréquemment utilisé. Ceci représente les différentes tactiques sur lesquelles il faut se rôder au préalable et qu’il faudra utiliser avec succès et systématiquement pour parvenir au résultat escompté.
Ceci représente globalement la tactique de mise en œuvre de la stratégie et permet de faire un relai effectif entre la stratégie avec des objectifs à long terme et l’opérationnel avec des objectifs à court terme (voire être réactif).
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Aptitudes de service #
Pour ITIL®, la gestion des services informatiques sera effective par la mise en place et la gestion d’aptitudes organisationnelles, spécifiquement orientées pour créer de la valeur aux clients en fournissant des services informatiques.
Les premiers éléments tactiques seront donc les services informatiques : il faut fournir aux clients ce dont ils ont besoin, et toujours fournir la même chose à chaque fois qu’un utilisateur le demande.
Il s’agit donc de définir l’ensemble des services fournis.
Pour y parvenir, ITIL® propose des types d’aptitude. Ces types sont universels et se retrouvent dans d’autres référentiels de bonnes pratiques sous des noms différents.
Les aptitudes sont ici à voir comme des éléments tactiques qui permettront d’appliquer la stratégie au niveau opérationnel et de suivre la performance opérationnelle par rapport aux objectifs fixés.
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Le schéma est inspiré d’ITIL® et complété par mon expérience.
Globalement, il faut réfléchir aux schémas répétitifs (tactiques) suivants :
1. Pilotage et management #
Tout schéma répétitif doit être mesuré, contrôlé et supervisé ; cela permettra de mettre en place la gouvernance de l’organisation qui permet de cadrer la manière dont l’organisation est dirigée, administrée et contrôlée.
2. Organisation et fonctions #
Un organigramme seul n’est d’aucune utilité. Il est nécessaire de préciser aussi les moyens dont disposeront chaque équipe ou groupe de personnes dans l’organisation à qui la direction aura assigné une mission précise au sein de l’organisation.
L’exemple classique pour un fournisseur de services est de proposer aux personnes utilisant ses prestations un point de contact unique pour tout souci, dysfonctionnement et demande diverses.
Si le centre de services ne fonctionne pas correctement, certains objectifs stratégiques ne seront pas atteints (par ex. la satisfaction des utilisateurs permettant d’avoir des opinions favorables sur internet).
Pour cela, le schéma répétitif à mettre en place et à contrôler est le centre de services, constitué des personnes de l’organisation avec tous les moyens nécessaires pour qu’ils puissent remplir leur mission : central téléphonique, outil de gestion des tickets d’incidents et de demandes, large base de connaissances (si toutes les solutions, les erreurs connues répertoriées, les calendriers d’intervention des équipes, procédures pour répondre à une demande particulière, etc. sont connus et facilables interrogeables, il sera plus rapide de répondre à n’importe quelle demande utilisateur).
Chaque fonction fera l’objet de rapports et de statistiques pour la superviser et la contrôler.
3. Processus #
Les processus sont à la base un ensemble coordonné d’activités remplissant une mission spécifique qui doit fonctionner pour que la stratégie réussisse.
De même que pour les fonctions, les processus doivent aussi préciser quelles seront les ressources nécessaires pour fonctionner correctement. D’autres éléments sont aussi indispensables pour définir un processus.
Chaque processus fera l’objet de rapports et de statistiques pour le superviser et le contrôler.
4. Connaissance et expérience #
Chaque personne au sein de l’organisation informatique doit utiliser ses connaissances et son expérience afin de faire son travail au mieux (minimum de ressources consommées pour un maximum de résultats).
Afin d’éviter que, lorsqu’une personne quitte l’organisation, la connaissance et l’expérience partent avec elles, il sera nécessaire de capter cette connaissance dans un système de gestion pour permettre à chacun d’accéder facilement à ces informations lorsque nécessaire.
Cela permet aussi, dans le cas où la personne qui a la connaissance est toujours là, d’avoir accès à cette connaissance sans avoir besoin de déranger la personne, d’où un gain de temps pour la personne qui cherche l’information et moins d’interruption dans son travail pour la personne qui a la connaissance.
5. Amélioration continue #
Les éléments mis en œuvre par un projet de transformation interne (aptitudes et/ou ressources) doivent immédiatement être pris en charge dans une réflexion globale d’amélioration continue afin d’être suivis et optimisés en permanence par des projets et des actions d’amélioration.
Cette culture d’amélioration continue et les techniques associées font aujourd’hui partie des aptitudes nécessaires à un fournisseur de services. Elle prend plus d’importance au fur et à mesure que l’on introduit de l’agilité dans l’organisation.
6. Personnes #
Tous ces éléments ne sont rien sans les personnes qui travaillent au quotidien au sein de l’organisation. Beaucoup de méthodes ou de référentiels de bonnes pratiques négligent cet aspect, aboutissant à des règles et des normes mécaniques sans vie et déshumanisées. Il est évident qu’il est impossible de travailler correctement sur du long terme dans ce genre d’environnement.
En complément, il est nécessaire d’avoir la même approche tactique sur les éléments suivants :
7. Services #
Les services formalisent ce qu’un fournisseur de services propose. Un service est une prestation qui remplit une mission précise : apporter de la valeur à un client (ou une organisation métier) lorsqu’elle l’utilise pour réaliser des activités spécifiques ou obtenir des résultats spécifiques.
Chaque service fera l’objet de rapports et de statistiques (notamment sur la qualité de service) pour le superviser et le contrôler (accords de niveau de service ou SLA).
Les services seront décrits dans une offre de services.
Une partie opérationnelle existe dans ce catalogue de services : le catalogue des demandes standard que peuvent faire les utilisateurs des services.
8. Marketing des services #
Etre performant sur les services et les niveaux de service n’est pas forcément suffisant pour satisfaire les clients. Des notions complémentaires de marketing des services doivent être introduites afin de monter le taux de satisfaction des clients.
Gouvernance d’entreprise #
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Chaque élément tactique doit déboucher sur un succès à chaque fois qu’il est utilisé au niveau opérationnel.
Il est du ressort de la stratégie de s’assurer que l’ensemble des éléments tactiques sont gérés correctement.
Pour pouvoir gérer un élément tactique, il faut le contrôler et le piloter.
Pour le piloter, il faut qu’il puisse être mesuré.
Pour le mesurer, il faut avoir préalablement défini ses caractéristiques et ses performances.
Il n’y a pas de secret, pour cela, il sera nécessaire de mettre en place des indicateurs et des tableaux de bord dès la conception de chaque tactique avec des outils assurant la traçabilité des actions, la mesure et la création de rapports et de tableaux de bord.
Pour ITIL®, cela concerne spécifiquement deux notions qui vont être détaillées plus loin :
les processus
les fonctions
Dans d’autres référentiels, les autres aptitudes seront aussi soumises à des indicateurs de performance et à des tableaux de bord.
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Une autre notion qui va nécessiter des tableaux de bord est la gouvernance.
Il existe beaucoup de définitions de la gouvernance, plus ou moins précises.
La définition la plus simple est formée par l’ensemble des processus, règlementations, lois et institutions destinés à cadrer la manière dont l’entreprise est dirigée, administrée et contrôlée.
Le principe est de garantir la création de valeur pour toutes les parties prenantes (employés, clients, actionnaires, fournisseurs, etc.) issue des activités de l’organisation.
La gouvernance peut aussi être vue comme étant un contre-pouvoir aux dirigeants à qui a été confiée la tâche de gérer l’entreprise ou l’organisation afin de contrôler que les décisions prises vont dans le sens de l’intérêt commun.