Introduction #
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Une manière de voir les différentes activités du processus de gestion de la stratégie des services est de considérer qu’un objectif intermédiaire est d’établir une cartographie idéale des services à fournir pour satisfaire tous ses clients potentiels.
Le processus de gestion du portefeuille de services va transformer cette cartographie de services en roadmap de services qui est un plan prévisionnel de développement (projets) et de mise en service de chacun de ces services. Ce document deviendra le document de référence de toutes les activités et de toutes les équipes de l’organisation informatique.
Dans d’autres référentiels, le portefeuille de services s’appelle le portefeuille de projets.
Avant d’en arriver là, il va falloir adopter une démarche en 8 étapes pour définir la cartographie idéale de tous les services à proposer.
Etape 1 : définir le marché et identifier les clients #
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Dans une étude de marché, la première chose à préciser est de définir ce marché :
en identifiant des groupes de clients (clientèles) possédant des caractéristiques communes et qui seraient intéressés par des services ; ces clients doivent avoir aussi les moyens financiers pour acheter ces services
en sélectionnant les services que le fournisseur sera légalement et logistiquement capable de fournir
Les critères définissant un marché sont divers et variés et peuvent être combinés :
critères d’affaires,
critères géographiques,
critères sociologiques
etc.
Etape 2 : comprendre le client #
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Comprendre les clients internes #
Il faut comprendre en premier lieu la stratégie de l’organisation dans son ensemble et ses objectifs stratégiques car c’est ce qu’il y aura à respecter au final.
Ensuite, pour chaque organisation métier, il est nécesaire de comprendre comment elle a retranscrit dans ces propres objectifs cette stratégie globale et comment elle compte s’y prendre pour atteindre ces objectifs.
Comprendre les clients externes #
Pour chaque clientèle (ou segmentation de marché), il faut définir pourquoi les clients ont besoin du service qu’ils achètent ou qu’ils pourraient acheter.
Contrairement aux clients internes, le fournisseur de services n’a pas besoin de comprendre dans le détail la stratégie de ces clients.
En revanche, il doit comprendre pourquoi les services seraient intéressants pour les clients afin de produire les résultats clients attendus et d’en dédiure quels sont les caractéristiques importantes du point de vue client des services à proposer (utilité, garantie, prix, etc.).
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Cela nécessite de comprendre dans le détail un certain nombre d’éléments.
Les résultats d’affaires désirés #
Les services proposés doivent faciliter l’obtention de ces résultats d’affaires. Cette analyse va permettre de déterminer les caractéristiques les plus importantes de chaque service : utilité, garantie, etc.
Les actifs des clients #
Le client va utiliser des moyens (des ressources pour réaliser et des aptitudes pour optimiser l’utilisation des ressources) pour atteindre ses résutlats d’affaires.
Le service proposé doit faciliter l’utilisation et augmenter les performances de ces actifs clients. Il est donc nécessaire de bien connaître l’ensemble des actifs clients utilisés et de bien comprendre le lien entre l’utilisation d’une ressource ou d’une aptitude client avec le résultat produit.
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Les contraintes du client #
Chaque actif client est limité par une série de contraintes : coût important, manque de connaissance, législation, etc.
Un service peut aussi être utile en levant ou en diminuant la pression dûe à ces contraintes. Il faut donc comprendre ces contraintes et aider les clients à les gérer de manière la plus efficace et la moins coûteuse possible.
Comment la valeur sera perçue et mesurée #
Les clients vérifient toujours si ce qu’on leur a promis est bien au rendez-vous, même si cela peut être informel voire basé sur un simple ressenti.
De manière formelle ou informelle, le client va mesurer ou estimer la performance, la valeur et la valeur d’un service qu’il utilise.
Le fournisseur de services doit imaginer et comprendre comment le client va mesurer cette valeur et prioriser les caractéristiques de son service en fonction de ces éléments.
La plupart du temps, le fournisseur de services n’imaginent même pas comment les clients vont évaluer la valeur générée par un service, ces critères pouvant être très différents de ses propres mesures internes.
Il faut les recenser même si, au final, certaines mesures identifiées ne pourront pas être mesurées seul par le fournisseur de services.
Etape 3 : quantifier les résultats #
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Le service tel qu’il est présenté dans ITIL® mais pas un service au sens habituel du terme. Un service habituel englobe beaucoup de fonctionnalités différentes travaillant sur un thème précis, généralement sur le périmètre d’une application ou d’un logiciel.
Ici, la suite de la démarche suppose qu’un s’agit d’un service élémentaire, portant sur une fonctionnalité également élémentaire (décrite en une seule phrase), ce qui entraîne que cette démarche va générer un nombre impressionnant de services. La dernière étape consiste d’ailleurs à regrouper ces services élémentaires en services plus classiques.
On peut aussi parler de micro-services.
Le fournisseur et ses clients doivent travailler ensemble pour déterminer l’objectif d’un service. Cet objectif sera défini comme l’amélioration des performances du client pour produire un résultat désiré.
Cette amélioration des performances dans la production d’un résultat doit être définie clairement et doit être mesurable. On devra donc déduire directement la manière de mesurer l’atteinte de cet objectif de service.
Pour cela, la phrase définissant cet objectif de service doit inclure :
un objectif sous la forme d’un verbe, par exemple « accroître »
une métrique (une mesure de base permettant de faire des comparaisons avec d’autres valeurs), ici « le nombre de »
un résultat client désiré, ici « demandes de prêts traités dans les temps » : c’est aussi un objectif de processus client
Cet objectif de processus client et l’objectif du service que l’on en a déduit peut sembler évident pour le client mais cela est moins évident pour les équipes du fournisseur de services. C’est pour cela que le résultat attendu du sevice doit être documenté afin de ne pas le perdre de vue par la suite.
La définition du résultat d’un service est un élément important de la définition du service.
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Il faut ensuite comprendre le lien précis entre futur service et résultats d’affaires. Par exemple, comprendre les conséquences d’une interruption de service sur le résultat client.
Ce lien devra être documenté et fera l’objet d’une réévaluation régulière pour vérifier que l’objectif du service est toujours adapté de manière optimale à l’atteinte du résultat d’affaires désiré.
La documentation de ces éléments se retrouvera ensuite :
dans le catalogue de services, plutôt visible des clients mais pas forcément des utilisateurs du service
dans le pipeline des services : partie du portefeuille de services décrivant les futurs services et les évolutions majeures prévues des services actuellement en exploitation
les accords de niveau de service passés entre le fournisseur et le client du service
Etape 4 : classifier et visualiser les services #
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Le terme archétype signifie « de base » , « essentiel ».
Le résultat se présente sous la forme d’une matrice Archétypes de service X Archétypes d’actifs de client. La matrice proposée dans la documentation ITIL® n’est qu’un exemple. Il n’est pas à prendre au pied de la lettre.
Il est donc nécessaire de passer par une étape préalable de définition :
de la liste des archétypes de service : autrement dit, les fonctionnalités universelles à proposer
de la liste des archétypes d’actifs clients : autrement dit, la liste pertinente des catégories de ressources et d’aptitudes nécessaires au client pour qu’il puisse travailler … et pour lesquelles l’informatique serait en mesure de faciliter leur gestion et leur utilisation avec un service informatique
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L’exemple présenté dans ITIL® a deux niveaux de fonctionnalités universelles :
niveau 1 : famille de fonctionnalités générales
niveau 2 : les 2 ou 3 fonctionnalités générales les plus courantes dans la famille considérée
En pratique, cette liste s’établit en passant en revue les fonctionnalités fournies à chaque clientèle. Les applications donnent en général plus de la moitié des archétypes de service. D’autres archétypes comme échanger des informations (services de communication) ou gérer des données cartographiques (services d’intégration de données : définir, consolider, traiter) sont fournis par des outils bureautiques ou de la prestation intellectuelle chez les clients.
Pour les archétypes d’actifs clients, il y a deux parties, comme pour les actifs de service côté informatique : les aptitudes et les ressources.
Les aptitudes sont en général communes à l’ensemble des clients comme, par exemple : le pilotage, la gestion de l’organisation, la gestion des processus clients, la gestion de la connaissance, etc.
Certains types de ressources sont communs à l’ensemble des clients comme, par exemple, les personnes, les moyens généraux et les budgets. D’autres peuvent être spécifiques à un métier client comme, par exemple, les uniformes pour des professions telles que la police, la gendarmerie, les hôtesses d’accueil etc. ou de l’outillage spécialisé.
Leur liste se complète de manière cumulative en analysant les ressources gérées par chaque clientèle.
Cette étape préliminaire permet d’établir une matrice d’évaluation du périmètre d’intervention de chaque service d’affaires élémentaire.
Ces matrices, une fois remplies, sont un moyen visuel de regrouper les services d’affaires élémentaires (étapes suivantes) pour proposer une cartographie avec des convergences de services d’affaires élémentaires que l’on va regrouper pour simplifier l’offre et mutualiser les services proposés (un service proposé à N clients est plus rentable que N services similaires, chacun développé spécifiquement pour un client).
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Le livre ITIL® Stratégie des services propose ensuite de représenter graphiquement les services fournis à un client (ou une clientèle) en positionnant les différentes fonctionnalités couvertes sous la forme de points reliés dans cette matrice.
Dans l’exemple proposé, nous avons quatre services représentés :
Ce service propose des fonctionnalités horizontales permettant au client de gérer les aptitudes liées à des activités de conduite de projet
Ce service propose des fonctionnalités verticales permettant au client de gérer toutes les activités autour de la gestion des personnes
Ce service propose des fonctionnalités horizontales permettant au client de gérer la supervision et le pilotage d’un certain nombre d’éléments (on peut imaginer que ce service est basé sur un outil de création de rapports et de statistiques)
Enfin, ce dernier service est basé sur un logiciel permettant de gérer les éléments d’infrastructures et d’outils du client avec des fonctionnalités partielles sur le pilotage
Dans cet exemple simple, on peut immédiatement remarquer que, dans l’offre de services du fournisseur, il y a deux services permettant au client de superviser et de piloter ses éléments d’infrastructures.
Cette situation peut apporter des confusions chez le client et un certain flou sur l’offre de services du fournisseur car deux services sont utilisables pour faire la même chose (certainement avec des fonctionnalités détaillées différentes, ce qui va ajouter à la confusion).
En réalité, il s’agit d’une matrice à trois dimensions. Aux deux dimensions présentées sur le schéma, il faut ajouter l’axe clientèle car cette matrice est à faire pour chaque client ou type de client pour lequel il existe une offre spécifique.
Avant de se lancer dans ce travail, il convient de :
définir les différents archétypes de service : les fonctionnalités universelles à couvrir
définir les différents archétypes d’actif client : la liste proposée dans ITIL® est un exemple, le schéma ci-dessus propose un autre exemple ; nous allons voir qu’il existe d’autres sources de référence sur lesquelles s’appuyer pour créer une liste plus adaptée à un contexte spécifique
Il est impératif de faire correctement ce travail préparatoire avant de se lancer dans l’inventaire des services. En effet, un mauvais choix d’archétypes entraînera des difficultés à classer les services et ensuite des difficultés de compréhension et d’utilisation de ces représentations graphiques.
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Etape 5 : comprendre les opportunités (market places) #
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Marché potentiel #
Un marché potentiel se définit comme :
basé sur un ensemble de résultats désirés par le client pour atteindre ses objectifs d’affaires
pouvant être soutenu par un ou plusieurs services informatiques
Voici quelques exemples de résultats collectés à cette phase de la réflexion :
des équipes de vente opérationnelles accédant par leur portable au système de gestion des ventes car c’est lors de leurs déplacements qu’ils ont le plus besoin d’accéder au système des ventes
un site web de e-commerce connecté au système de gestion des stocks pour pouvoir afficher en temps réel la disponibilité des articles lors de la commande d’un internaute
les responsables des prêts ont un accès rapide aux informations afin d’accélérer le traitement des dossiers et de limiter les risques
Des services similaires peuvent être présents sur plusieurs marchés potentiels. Ils partagent souvent les aptitudes, les ressources, les coûts, les opportunités,… et peuvent être mutualisés pour ne faire qu’un seul service plus général.
Etape 6 : définir des services basés sur les résultats clients #
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Etape 7 : modéliser les services #
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Si on veut aller au bout de la démarche, les étapes 6 et 7 permettent de détailler chaque service d’affaires.
Dans ITIL®, les services présentés ici sont des services élémentaires à un niveau fin de fonctionnalités.
La dernière étape, plus connue, permet de regrouper les différents services élémentaires en une offre de services à tiroir afin de mutualiser les services identiques et de proposer une offre lisible.
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Etape 8 : définir les unités de service et les packages #
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Cette étape permet de « factoriser » les services élémentaires venant d’être modélisés et de structurer l’offre de services sous la forme de paquets (packages) afin d’optimiser l’offre.
Un service principal (core service) pourra être vendu à tous les clients ayant besoin de cette fonctionnalité.
Un service complémentaire, ou d’amélioration (enhancement service) est une option de service principal qui ne va pas intéresser tous les clients de ce service principal (tous les clients ne seront pas prêts à payer pour ce service complémentaire). L’intérêt ou le désintérêt d’un client pour cette fonctionnalité complémentaire dépend du contexte du client.
Le principe conduisant à séparer services principaux et services complémentaires est que chaque client n’achète que les fonctionnalités qui l’intéresse.
Les services d’accession ou facilitateurs (enabling services) sont des services nécessaires pour utiliser les services précédents et sont à connotation plus technique : un portail web de téléchargement des paquets d’installation des logiciels composant les services d’affaires par exemple. Il s’agit d’éléments techniques visibles des clients. Il doit donc apparaître dans l’offre de services. Le client n’est pas prêt à payer pour ces services (sauf si certains proposent des alternatives plus pratiques que ce qui est fourni de base). Il faut donc intégrer le coût de ces services dans les services payés par les clients.