Introduction #

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Dans cette étape, nous verrons :

• ce que l’on entend généralement par « créer de la valeur »

• que la création de valeur dépend des types de client qu’il va donc falloir catégoriser

• les flux de services entre fournisseurs et clients dans un réseau de valeur qui peut s’avérer complexe

• la représentation simplifiée du cas où un client délègue (ou sous-traite) l’une de ses missions en conservant sa gestion informatique en interne

• les flux de services au sein même du fournisseur de services (constitué des différentes équipes de l’organisation informatique et de ses sous-traitants)

• la représentation particulière lorsque deux fournisseurs de services se mettent ensemble pour fournir des services plus globaux que ceux qu’ils fournissent à leurs clients directs

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Ce module est une introduction à la classification des services et à la structuration de l’offre de services de l’organisation informatique, que se soit la vue stratégique du portefeuille de services comme la vue tactique et opérationnelle du catalogue de services.

La connaissance des notions présentées ici permettra par la suite de ne pas se perdre dans les détails car l’inventaire des services donnera une liste impressionnante pour laquelle l’objectif de départ risque très vite d’être perdu : apporter une compréhension à un client dans l’offre de services de l’un de ses fournisseurs.

L’offre de services s’adresse à plusieurs clients et plusieurs fournisseurs les délivrent. Déterminer facilement ce qui est visible de chaque client est important. De même, pour un fournisseur, connaître les relations et imbrications de ses clients permet de savoir quoi délivrer et à qui en levant les ambiguîtés.

Nous allons partir de la vision classique client-fournisseur et de la notion de chaîne de valeur pour aboutir à un schéma en strates (présenté sous la forme de cercles concentriques) avec toutes les interactions client-fournisseur d’un monde réaliste.

Ce schéma en strates sera la colonne vertébrale de la formalisation de la future offre de services.

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Aujourd’hui, nous sommes professionnellement tous clients et tous fournisseurs. La vie moderne devient tellement complexe que nous ne fournissons plus qu’une faible partie de ce que nous livrons à nos clients. La part qui provient de nos propres fournisseurs est de plus en plus importante et nous devons l’intégrer dans notre propre offre de manière transparente pour nos clients.

J’ai un exemple d’entreprise où la direction informatique est constituée de deux personnes : le directeur informatique et un technicien traitant les appels utilisateurs. Les utilisateurs sont plusieurs centaines. Ce tour de force est réalisé parce que toute l’informatique est sous-traitée à un fournisseur d’informatique en nuage (cloud computing).

La valeur ajoutée de la direction informatique est de s’assurer de la cohérence de l’ensemble de ce qui est fourni aux utilisateurs et de son alignement optimal et continu avec la stratégie de l’entreprise.

Il est donc important avant toute chose de comprendre et de formaliser ce que l’on appelle chaîne de valeur (ou réseau de valeur dans les cas plus complexes).

Le maillon unitaire de cette chaîne de valeur est l’ensemble des services (ou de prestations complètes) délivrés par un fournisseur à un client afin de lui apporter de la valeur dans ce qu’il fait et ce qu’il veut obtenir comme résultats.

Le fournisseur va le décharger de certains de ses éléments internes en facilitant l’obtention de résultats qu’il veut obtenir. La valeur apportée est générée par la différence entre le coût de ce qui est fourni et les « bénéfices » générés par le client (l’obtention de résultats).

Lorsque le client doit gérer complètement en interne la gestion de ces éléments (y compris les risques de dysfonctionnement), cela coûte en général plus cher que s’il « délègue » ou sous-traite la gestion de ces éléments à un fournisseur.

Voyons maintenant comment ces notions de fournisseur et de client sont présentés dans certains référentiels.

La vision ITIL® 2011 #

La vision ITIL® 2011 commence à dater car ITIL® 2011 parle essentiellement de deux acteurs qui sont le fournisseur de services informatiques et le client de ces mêmes services informatiques.
Au-delà de ces deux acteurs, les clients du client informatique sont souvent présentés dans ITIL® par le terme business qui représente les activités d’affaires de l’organisation dans son ensemble (comprenant la direction informatique et les autres directions).

De même, les propres fournisseurs du fournisseur de services informatiques sont dénommés « fournisseurs » dans ITIL®. Ce terme officiel en français prête à confusion avec le terme « fournisseur de services ». Cette ambiguïté est bien connue des personnes passant la certification ITIL® Fondamentaux car c’est une des questions pièges qui est souvent posée. En anglais, il existe deux mots différents : « service provider» et « supplier».

Dans ITIL®, les fournisseurs de services et les clients ont des problématiques différentes.

La vision étendue comme celle du Lean #

Aujourd’hui, la tendance est de considérer que les clients ont les mêmes problématiques que le fournisseur de services informatiques.

En effet, ils sont eux-mêmes fournisseur de services de leurs propres clients (amorçant une chaîne de valeur) et nous, fournisseur de services, devenons leur sous-traitant.

C’est la vision qui s’impose aujourd’hui : plus aucune entreprise ne peut considérer qu’elle fournit des produits sur un marché car c’est une vision de plus en plus dépassée. Elle fournit aujourd’hui des services, c’est-à-dire des prestations de bout-en-bout, même si souvent le cœur de la prestation est la fourniture de produits. Il faut assurer un service après-vente par exemple.

Cette vision est celle de référentiels mis à jour plus récemment comme le Lean et le Lean IT par exemple.

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L’application des principes ITIL® aux clients informatiques comme base de l’élaboration de l’offre de services informatiques #

Nos propres clients devenant à leur tour des fournisseurs de services, il est donc envisageable et pertinent de leur appliquer les principes ITSM.

Les principes ITIL® sur la gestion de services serviront donc de point de départ pour comprendre les activités de nos clients et leurs problématiques.

Cela permettra de revisiter une partie très ésotérique du livre ITIL® de stratégie des services qui fait le lien entre les problématiques clients et l’offre de services du fournisseur.

De même, en amont, nos propres fournisseurs ont leurs offres de services qui seront à intégrer dans le catalogue de services de l’organisation informatique. Ces services fournis par les sous-traitants seront inclus dans la partie catalogue de services techniques (terme ITIL®) ou d’opérations.

Bien comprendre et maîtriser les différentes strates de fournisseurs de services #

L’informatique est présente partout et déborde de son cadre historique, elle fournit des services :

• en interne

  • à des clients réalisant les missions de l’organisation (entreprise ou collectivité) : pour une entreprise, on parlera d’unités d’affaires, d’unités business ou de Business Unit ; pour une collectivité, ce sont les directions qui remplissent directement les missions de la collectivité

  • à d’autres clients en support ou en appui de ces clients de mission : ces clients, souvent appelés fonctions supports (ISO/IEC 9000), fournissent des services aux clients réalisant les missions de l’organisation ; ces fonctions supports sont aussi clients de l’informatique et incluent même dans leurs propres services une part d’informatique (par exemple, la Direction des Ressources Humaines fournit des services à l’ensemble de l’organisation pour gérer les collaborateurs, cela inclut une ou plusieurs applications informatiques, dont le support est sous-traité à l’organisation informatique)

• en externe à des clients du marché ou des administrés

C’est cette approche qui servira de colonne vertébrale à notre catalogue de services d’affaires.

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Au-delà des clients, nous allons utiliser les différents processus au sein de chaque client pour structurer le catalogue de services d’affaires.

Sur le lien entre client et processus, nous allons avoir deux cas souvent séparés par la frontière interne-externe de l’entreprise ou de la collectivité :

Clients internes #

Les clients internes sont souvent les directions de l’organisation, chaque direction possédant ses propres processus : la Direction des Ressources Humaines, la Direction Financière, la Direction Commerciale, les Directions Opérationnelles (celles qui fabriquent, fournissent et maintiennent les produits et les services de l’organisation)

Lors de l’établissement de la cartographie des processus de l’organisation, une distinction est souvent faite entre :

• les processus de mission

• les processus de support

Ces cartographies présentent les processus de l’organisation selon une arborescence de processus avec des processus de haut niveau (les processus « racine ») et les autres processus s’y rattachant.

Très souvent, chaque processus de haut niveau est piloté et géré par une direction dans l’entreprise.

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Clients internes : les fonctions de support #

L’organisation informatique va faciliter les processus de support gérés au sein de ces fonctions de support.

La mission de ces fonctions est de faciliter et d’accompagner les processus et les directions remplissant les fonctions de mission de l’organisation. Ces fonctions vont donc elles-mêmes fournir des services aux fonctions de mission (elles auront leurs propres catalogues de services, indépendants du catalogue de services informatiques).

Les services informatiques fournis seront utilisés au sein des processus de support et seront des composants des services de support de ces directions.

Par exemple, la Direction des Ressources Humaines va fournir des services pour l’ensemble des collaborateurs et responsables de l’organisation (gestion de la paie, des congés, des formations, etc.) avec des applications informatiques comme composants de ces services.

C’est un cas où utilisateurs finaux et clients ne sont pas forcément dans la même direction de l’organisation : pour l’organisation informatique, le client qui négocie les fonctionnalités et les niveaux de service des applications de Ressources Humaines est une personne de la DRH, alors même que ces applications sont utilisées par l’ensemble du personnel de l’organisation.

Clients internes : les fonctions de mission #

Ils utilisent à la fois des services provenant des directions de support (comprenant des éléments informatiques) et des services directement fournis par l’organisation informatique (pour lesquels la direction d’une mission spécifique est le client, c’est-à-dire qu’il est le seul décisionnaire sur leur contenu).

D’ailleurs, pour ces fonctions de mission, l’organisation informatique est une fonction de support comme les autres et, dans une démarche d’entreprise mature, il faut envisager de proposer un catalogue de services unique comprenant les services informatiques, ceux de la DRH, de la direction financière et des autres directions de support. Mais ceci est une autre histoire.

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Clients externes #

Dans certains cas, les clients externes peuvent être regroupés en clientèles, les clients appartenant à une clientèle en particulier ont les mêmes missions et utilisent des processus communs ou identiques : les cabinets comptables, les bénéficiaires des allocations chômage, etc.

L’organisation informatique peut être amenée à fournir des services pour ces clients extérieurs. Nous avons globalement deux cas de figure.

Clients externes : les entreprises #

Cette situation est typique d’un infogérant, d’un fournisseur d’informatique en nuage (Cloud Computing). Dans ce cas, le client externe est géré d’abord par une Direction Commerciale en interne qui précise ses besoins et représente les intérêts du client extérieur vis-à-vis de l’organisation informatique qui, elle, va mettre en place une solution informatique pour ce client. Dans certaines situations ou la communication interne n’est pas très bonne, le couple Direction Commerciale – Direction Informatique donne assez souvent des résultats non désirés par le client externe.

Clients externes : les utilisateurs isolés #

Il se peut que l’informatique soit amenée à fournir des services à des utilisateurs isolés : soit ils paient pour les avoir (ou cela est compris dans d’autres prestations payantes), soit cela est fourni gratuitement (cas des administrés d’une collectivité).

Dans tous les cas, les utilisateurs isolés seront représentés en interne par une fonction de mission qui précisera à l’organisation informatique les besoins de ces utilisateurs isolés.

Nous reviendrons par la suite sur la terminologie et la catégorisation des différents services proposés par l’organisation informatique.

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Cette situation intervient souvent dans les organisations publiques en France. Une collectivité territoriale a la responsabilité d’une mission, a souvent les budgets pour l’assumer mais ne dispose pas des moyens pour le faire.

La collectivité va alors passer un marché avec une société privée qui possède les ressources pour assurer la mission. On parle alors de délégation de service public.

Cependant, la plupart du temps, la gestion informatique reste au sein de la collectivité territoriale.

Dans ce cas de figure, la représentation complète nécessiterait la création d’une strate supplémentaire avec l’organisation informatique, l’organisation métier, l’entreprise extérieure et les administrés du territoire, ce que nous allons éviter car la présentation de cette information sous la forme d’une couche supplémentaire n’apporterait pas grand chose.

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Afin d’éviter de complexifier la représentation, nous allons considérer que l’organisation métier interne et l’entreprise extérieure ne sont qu’un seul et même client.

Cette entité virtuelle sera néammoins séparée des autres organisations métiers internes par un secteur à part entière.

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Côté fournisseur de services, d’autres fournisseurs et d’autres services #

Vu de celui qui le fournit, un service (ou une prestation) informatique est un mélange équilibré et adéquat de :

• technologies

• processus

• personnes

Ceci est la théorie. Elle est utile pour le client à comprendre les difficultés du fournisseur de services à proposer des services réellement adaptés sur le long terme aux besoins de ses clients.

Or, la réalité d’un fournisseur de services est complexe et nécessite une approche structurée pour arriver à maîtriser cet ensemble :

• d’abord, l’organisation informatique est composée de différentes équipes internes, avec des objectifs différents (même s’ils permettent de réaliser les objectifs stratégiques de l’organisation informatique) ; ces objectifs différents peuvent rapidement devenir contradictoires pour plein de raisons et il est nécessaire de bien piloter ces écarts d’appréciation dans les objectifs stratégiques

• ensuite, l’organisation informatique fait appel à des fournisseurs et des prestataires pour obtenir des produits et des services (du support logiciel par ex.) ; il est nécessaire de connaître et de comprendre l’offre de services de chacun de ces fournisseurs.

Maîtriser la complexité avec les services d’opérations, vus comme des systèmes de gestion #

ITIL® propose une approche pour gérer ces relations en suggérant que les équipes internes doivent se comporter elles-mêmes en mini-fournisseurs de services vis-à-vis des autres équipes internes, donc, elles se doivent de proposer chacune un mini-catalogue de services. L’ensemble de ces mini-catalogues internes va rejoindre celui des fournisseurs externes pour former le catalogue des services techniques (ou d’opérations).

La totalité de ces services ne sera pas visible directement des clients. Ces services, appelés services techniques par ITIL® et appelés autrement services d’opérations, seront les constituants des services d’affaires fournis aux clients de l’organisation informatique.

Cela entraîne donc que le catalogue de services sera composé de deux parties : les services d’affaires et les services d’opérations.

Les services, qu’ils soient d’affaires ou d’opérations, seront structurés selon une approche de système de gestion, afin de séparer les résultats visibles de l’extérieur des constituants élémentaires d’un service.

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Au sein du fournisseur de services nous avons les différentes équipes internes et les différents fournisseurs.

Avant de démarrer le recensement de l’ensemble des services d’opérations, il sera nécessaire d’identifier les fournisseurs extérieurs et de définir un découpage étudié de l’organisation informatique en mini-fournisseurs internes et relativement indépendants les uns des autres.

Chacun de ces fournisseurs, externes ou internes, sera vu comme une fonction (une fonction est un système de gestion d’un type différent de celui des processus et des services).

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Chaque équipe interne fournit des services aux autres équipes internes et les fournisseurs externes délivrent des services à l’organisation informatique.

Pour simplifier la gestion des services des fournisseurs externes, le plus simple est de considérer qu’un service fourni est délivré conformément aux exigences formulées par une équipe de l’organisation informatique. En d’autres termes, un service fourni par un sous-traitant l’est sous la responsabilité d’une équipe interne, qui en est le client.

Nous reverrons ces différents liens lorsque sera abordé le détail des services d’opérations.

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Il s’agit, en France, d’un cas fréquent de collaboration entre différentes collectivités territoriales et d’autres entités de l’état pour gérer des éléments tels que l’organisme gérant les allocations sociales ou la préfecture, représentant de l’Etat dans le département par exemple.

Ces différentes entités échangent des informations sur les administrés afin de leur fournir un meilleur service (ou des services complémentaires). Cela se fait souvent par la mise en oeuvre d’échanges de données entre les deux organisations informatiques.

Lorsqu’aucune des deux directions informatiques n’est prépondérante, c’est-à-dire que la relation n’est pas du type fournisseur-client entre ces deux organisations informatiques, il va falloir négocier et trouver un terrain d’entente sur le partage de responsabilités et on peut parler alors de partenariat.

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Concrètement, la mise en place d’un service complémentaire (ou mixte) pour le client final (ou l’administré) commence par la mise en place d’échanges de données entre les deux systèmes d’information qui restent séparés.

Habituellement, lorsqu’un flux de données est mis en place, nous avons un émetteur (qui sera le fournisseur) et un destinataire (qui sera le client). Cette relation client-fournisseur existe donc à un niveau micro-service.

Or, le service macro complémentaire mis en place contient souvent de multiples flux de données, certains allant dans un sens et d’autres allant dans l’autre sens.

Chacune des deux organisations informatiques est tour à tour fournisseur et client, ce qui fait que la représentation fournisseur-client du niveau fin n’est plus représentative à un niveau macro.

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Pour sortie de cette contradiction, il est donc nécessaire de changer de paradigme.

En faisant de la manière suivante : nous allons avoir un fournisseur de services virtuel (les services communs aux deux organisations informatiques) constitué de la paire d’organisations informatiques.

Le client commun est le bénéficiaire de ces services supplémentaires et, dans ce nouveau cadre, les principes ITSM restent respectés.

Sauf que cette situation reste difficile à représenter et il faut trouver une manière spécifique simple pour le faire.

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Il faut faire une entorse à la représentation concentrique et représenter le fournisseur virtuel comme un lien entre les deux fournisseurs de services qui restent présentés sous la forme de cercles concentriques.

De même, le client de cette entité virtuelle sera détaché des cercles concentriques pour être rattaché au lien entre les deux fournisseurs.

Cette représentation permet d’identifier des situations complexes avec partage de responsabilités souvent floues qui va impacter le client final, surtout en cas de dysfonctionnement de l’ensemble avec le classique : « C’est pas moi, c’est l’autre ! ».

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La réalité dépasse très souvent les modèles théoriques que l’on est amené à élaborer. C’est pour cela que voici trois exemples très différents, l’un dans le privé et les deux autre relatifs aux collectivités territoriales en France.

Exemple 1 : groupe privé de location et d’entretien de véhicules automobiles avec trois filiales #

Cette société privée est implantée dans plusieurs régions françaises et a pour activité la location et l’entretien de véhicules automobiles de plusieurs marques et à destination de plusieurs clientèles :

• location de voitures toutes marques sur une région,

• location de véhicules industriels et utilitaires d’un constructeur automobile, sur une autre région

• vente de voitures avec financement d’un autre constructeur automobile, sur une troisième région

L’entité groupe centralise certaines fonctions de support comme les ressources humaines et la finance afin de définir et d’appliquer des politiques de groupe sur l’ensemble des filiales.

Au sein de cette entreprise, la stratégie informatique mise en place comprend les principes suivants :

• pas d’équipe informatique dans les filiales, seuls certaines personnes identifiées dans les filiales font office de correspondants informatiques

• toute l’informatique du groupe est externalisée et un contrat a été signé avec un fournisseur d’informatique en nuage (Cloud Computing) du marché pour héberger et superviser toute l’informatique centrale du groupe ; selon les applications et logiciels hébergés, le contrat contient du mode PaaS (applications métiers) et SaaS (gestion financière et gestion des ressources humaines notamment)

• certaines applications métiers tournant sur les tablettes et les postes de travail dans les filiales sont fournies et maintenues directement par les contructeurs automobiles qui sont éditeurs de ces logiciels ; cela est le cas, par exemple, des applications de diagnostic des véhicules

Le dernier élément est un point de friction avec les filiales car, si globalement les niveaux de service de la DSI du groupe sont respectés, les éditeurs de logiciels spécifiques que sont les constructeurs informatiques ne respectent pas de délai raisonnable dans les évolutions correctives de ces applications, certains dysfonctionnements mettant plusieurs mois à être corrigés et aucun point de contact de centralisation côté constructeur n’existe pour coordonner les corrections.

Il s’avère que les constructeurs automobiles n’accordent pas suffisamment de moyens à leurs équipes de développement de ces logiciels de diagnostic et de maintenance.

Du point de vue de l’utilisateur final, le mécanicien en atelier qui entretient les véhicules par exemple, a deux fournisseurs de services proposant un service mixte qui lui permet de faire les diagnostics. Ce service est constitué :

• du matériel (tablette) et du socle technique (système d’exploitation, réseau, anti-virus, etc.) fourni par l’organisation informatique du groupe

• des applications logicielles fournies par les différentes organisations informatiques des constructeurs au travers d’un portail extranet

Le schéma de sources de valeur synthétise cette situation complexe.

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Exemple 2 : communauté d’agglomération ayant fusionné avec certaines des communes adhérentes #

L’exemple suivant est celui d’une Communauté d’Agglomération en France.

Elle regroupe une vingtaine de communes de toutes tailles, dont la ville principale est la préfecture de son département.

Dans le contexte de rationalisation des collectivités, cette structure vient de fusionner avec la commune principale.

D’autre part, les autres communes vont se voir proposer la gestion informatique des missions d’une commune par la Communauté par le biais de contrats à mettre en place. On distingue grosso modo deux modes de fonctionnement de l’informatique des communes adhérentes :

• celles possédant une équipe informatique et faisant appel à de la sous-traitance

• celles ayant décidé d’externaliser complètement leur gestion informatique à une société privée et pour lequel l’un des DGAs (Directeur Général Adjoint) fait office de directeur informatique.

Certaines de ces communes gèrent aussi une partie de l’informatique d’autres entités publiques comme les EPN (Espace Public Numérique) permettant à tout citoyen d’approcher et de travailler avec les services et innovations liés au numérique.

Enfin, la Communauté d’Agglomération gère aussi l’informatique d’entités satellites comme les pépinières d’entreprise.

Dans le cadre de la fusion de la Communauté et de la commune principale, toutes les directions métiers fusionnent et les deux organisations informatiques fusionnent.

Il va maintenant falloir trouver des synergies informatiques pour harmoniser les services informatiques fournis, les rationnaliser et diminuer les coûts.

Pour cela, il est nécessaire de connaître l’offre actuelle des deux anciennes entités informatiques pour les fusionner et rationaliser l’ensemble. Pour ITIL®, il s’agit d’activités de gestion du portefeuille de services dans un contexte spécifique de fusion de deux catalogues de services.

La première étape est de bien cartographier le réseau de valeur et ses sources de valeur.

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Exemple 3 : conseil départemental #

Un dernier exemple est un exemple de collectivité dans la tourmente de la réforme territoriale en France.

Promulguée le 7 août 2015, la loi NOTRe (Nouvelle Organisation Territoriale de la République) confie de nouvelles compétences aux régions et redéfinit clairement les compétences attribuées à chaque collectivité territoriale (source : http://www.gouvernement.fr/action/la-reforme-territoriale).

Les départements français pouvaient, jusqu’alors se saisir de missions en dehors de leurs compétences propres, missions remplies plus ou moins bien par les autres niveaux de collectivités en France (communes, inter-communalités, région). Cela a entraîné au fil du temps des missions en doublons, une perte d’efficacité sur les moyens emplyés, des objectifs contradictoires et une incompréhension du citoyen (« mais qui est responsable de quoi ? ») avec, à la clé, la superbe expression qui qualifie si bien l’administration française de « millefeuille administratif »).

Cette possibilité d’ingérance tous azimuts s’appelle la compétence générale des départements et a été supprimée par la loi NOTRe. A la place, cette loi précise le périmètre de missions de chaque échelon administratif, départements compris.

Des missions actuellement gérées par les départements vont être transférées vers les échelons plus locaux (inter-communalités) et vers l’échelon régional. Les départements sont aussi confortés dans les missions de solidarité territoriales et humaines.

Dans les mois et les années qui viennent, l’organisation informatique d’un conseil départemental va voir partir des services informatiques fournis, en voir arriver d’autres et de nouveaux clients (inter-communalités et région dans le cadre de la loi NOTRe, collèges dans le cadre d’une autre loi, etc.).

Pour les missions actuellement départementales transférées vers d’autres collectivités, il est très probable que, dans un premier temps, la gestion informatique restera au sein de l’organisation informatique du département. Des contrats seront donc à passer entre ces collectivités et l’organisation informatique du département.

Il est en effet, compte-tenu du développement informatique passé très souvent anarchique, de « dé-tricoter » le système d’information du conseil départemental et les collectivités préfèreront dans ce cas laisser la gestion informatique au niveau du département.

Cependant, pour des raisons d’efficacité (et aussi de facturation), il est nécessaire de bien cartographier les clients et les services fournis en utilisant cette démarche.